blog

Heeft de jeugd toekomst binnen de supply chain?

carrière & mensen

‘De jeugd heeft de toekomst’. Maar wordt er in logistieke organisaties aan talent management gedaan? Wordt de jeugd klaargestoomd voor de supply chain en de toekomst? En wat kan er gedaan worden om de jeugd en ook de supply chain een goede toekomst te geven? Edwin Tuyn vertelt hoe je talent selecteert.

Volgens John Gattorna’s nieuwe boek, Dynamic Supply Chains (juli 2010), is de echte ‘driver’ in de supply chain van vandaag de mens. Supply Chains zijn volgens Gattorna ‘levende systemen’ die worden geleid door de persoonlijkheid en gedrag van de mensen zowel in de organisatie als daarbuiten zoals leveranciers en klanten.

 

Opmerkelijk daarbij is dat grofweg de meeste supply chains 55 procent van hun inspanningen richten op systemen (ERP, WMS en dergelijke) en 35 procent op infrastructuur en 10 procent of minder op de ontwikkelingen van de mens. Zeker in een minder rooskleurige economie worden de investeringen voor persoonlijke ontwikkelingen bij veel organisatie direct geëlimineerd en daarbij ook, zoals bij één van de grootste logistieke dienstverleners ter wereld, het Nederlandse management trainee programma. Hoe kan je dan als logistieke en /of supply chain organisatie klaar zijn voor de toekomst als je niet in de jeugd investeert? Hoe serieus kan je door je klanten of andere partijen in de keten worden genomen als je niet serieus omgaat met de belangrijkste ‘driver’ in de logistiek en supply chain ‘De Mens’.

  

De jeugd bepaalt de toekomst

‘De jeugd heeft de toekomst’ maar nog belangrijker ‘De jeugd bepaalt de toekomst’. Jonge HBO’ers en WO’ers kunnen in een organisatie veranderingen teweeg brengen. Goed opgeleid talent heeft een frisse blik en nieuwe ideeën. Ze hebben veel energie en willen verantwoordelijkheid. Jonge professionals zijn daarnaast ‘kneedbaar’ en niet besmet door de interne cultuur. Ze hebben (nog) geen last van het ‘eilandsydroom’ of hebben de ‘not invented here’ stempel nog niet gevonden. Jonge logistieke talenten zijn de leiders en experts van morgen en de bestaande organisatie kan hun helpen om een goede toekomst voor hunzelf, de organisatie en de ‘jeugd van vroeger’ te realiseren.

 

Is iedere jonge HBO’er/WO’er een talent?

Iedereen heeft talent maar talent wordt situationeel en subjectief beoordeeld. Gevolg is dat voor sommige bedrijven een ‘young professional’ een talent is en voor andere bedrijven absoluut niet. Een jonge HBO’er of WO’er is een talent als hij of zijn (op termijn) een duidelijke toegevoegde waarde voor een bepaalde organisatie kan leveren. Talenten kunnen dus een relevante bijdrage leveren aan het onderscheidende vermogen van een onderneming.

  

Talentsom

Een goede manier om talent te beoordelen is de Talentsom*). De Talentsom bestaat uit de optelsom van vier verschillende onderdelen:
 

  • + Gave (je hebt het)
  • + Ambitie (je wilt het)
  • + Discipline (je doet het)
  • + Mogelijkheid (je mag het)
     

Een mooi voorbeeld is Kris Radstok, winnaar van de logistieke scriptieprijs 2010 en ook de publieksprijs won. Kris kan uitstekend met cijfers omgaan en analyseren (gave), wil heel graag een top consultant worden (ambitie), heeft een HBO opleiding gevolgd, is nu bezig met een WO-opleiding en maakt een fantastische scriptie (discipline) en krijgt de kans om dit te laten zien door mee te doen met de scriptieprijs maar heeft ook als ‘sitter’ in een team van senior professionals aan The Fresh Connection meegedaan (mogelijkheid).

 

Een talent is iemand die op alle bovenstaande vier punten in meer of minder mate positief kan antwoorden.

 

Generatie X, Y en Einstein

In de leeftijdsgroep 18-30 jaar zit het talent en de ‘jeugd van de toekomst’. Volgens de literatuur behoort het grootste deel van deze groep tot Generatie Y (geboren tussen 1975 en 1990) en een kleiner, maar groeiend deel tot Generatie Einstein (geboren tussen 1990 en 2005). Het is belangrijk om deze groepen apart te benoemen omdat deze leeftijdsgroepen andere eigenschappen heeft dan de groep mensen die aan deze jonge professionals leiding geeft. Deze groep wordt betiteld als Generatie X die geboren is tussen 1960 en 1975. Uiteraard zijn het geen strikt gescheiden groepen, er is uiteraard een overlappende periode, maar de verschillende kenmerken zijn zeer herkenbaar. In onderstaande tabel*) worden een aantal verschillen zichtbaar gemaakt.

 

 

Generatie X  

(1960-1975)

Generatie Y

(1975-1990)

Generatie Einstein

(1990-2005)  

Mentaliteit

nuchter, kijken wat werkt, behoudend, bescheiden, binden zich zolang het hun uitkomt

realitisch kritisch, zelfbewust, netwerkers, gemakzuchtig, zelfverzekerd, sociaal en individualistisch, hebben naar werk andere levens

eigenzinnig, authentiek, werken is prettig, leren en ontdekken, samenwerken moet voldoening opleveren, autoriteit is relatief

Besturen

verbinden, eigen koers, democratie als instrument, bedrijfsmatig

direct, korte termijn resultaten, lange termijn visie, autoriteit moet worden verdiend via kennis en vaardigheden, ondernemend

controleerbare macht, transparantie, accepteren leiders die authentieke ontwikkeling steunen, houden zich niet aan ‘oude’ grenzen

Communiceren

realistisch, praktisch, concreet

open, direct en eerlijk, kennis zoekend, zien onderlinge afhankelijkheid in complexe netwerken, geen zinloze discussies

in sociale netwerken, snel, zinvolle contacten, doelgericht, constructief kritisch, kunnen veel tegelijk doen

Analyse

realistisch en kijken wat werkt

zien complexiteit en zoeken die ook op

zoeken naar het echte realistische

Besluiten

niet politiek, accepteren verschillen, nemen zelf beslissingen

pragmatisch, eerlijk, wars van oude politiek en autoriteit, het gaat om het hier en nu

snel, soms is er geen goed antwoord

Veranderen

professionaliseren, werken met prestatiesystemen, maatwerk, overnemen en fuseren

ambachtelijk verbeteren, kennissystemen, zelf regelen binnen eigen beïnvloeding- gebied, strategische allianties

doelmatig, snel, duurzaam, lange termijn beleid, snelle technologische veranderingen is gegeven, geen halfslachtige maatregelen

Leren

hoger opgeleid dan de vorige generaties, leren als middel om succesvoller te zijn en te blijven

hoger en breder opgeleid dan de vorige generaties, leren als middel voor zelf-ontplooiing in het werk. Voortdurend leren

hoger en internationaler opgeleid dan vorige generaties, leren als middel om te leven en te worden wie je bent, zelfontplooiing in interactie met anderen

Conflict-hantering

zoeken balans, geen echte keuzes

evenwichtig, niet organisatie-sensitief

leven en laten leven

 

De grootste conflicten tussen Generatie Y en Einstein aan de ene kant en Generatie X en ‘babyboomers’ (geboren1945 – 1960) aan de andere kant liggen voornamelijk op de volgende punten*).

 

Babyboomers en Generatie X

Generatie Y en Einstein

positie op basis van ervaring

positie op basis van wat je kunt

hiërarchische verhoudingen

authentieke verhoudingen

status, geld en positie

betekenisvol werk

face-to-face contact

digitaal contact

reflectie op wat je niet kunt

reflectie op wat je wel kunt

 

Voor Generatie X (en Babyboomers) in de logistiek en supply chain is het goed om kennis te hebben van deze verschillen bij hoogopgeleide mensen om zo een optimale samenwerking met de jonge professionals te realiseren. Als Generatie X in staat is om binnen de organisatie de generatiekloof tussen de babyboomers, X, Y en Einstein te overbruggen zal het resultaat een groot concurrentievoordeel opleveren, nu en in de toekomst, opleveren ten opzichte van organisaties en supply chains die dit niet kunnen.

 

Talent of capaciteit

Alvorens  in een organisatie de jeugd met hun toekomst te helpen, is het belangrijk om te weten welke jeugd of welk talent bij de organisatie past of nodig is. Een logistieke dienstverlener heeft behoefte aan ander talent dan een producerend of handelsbedrijf. Ook de verscheidenheid aan logistieke diensverleners heeft als resultaat dat de eigenschappen van nieuw talent voor elke organisatie anders is.

Het is dus goed eerst intern te kijken wat voor talent bij de organisatie past en nodig is. Wat voor soort persoon past bij de organisatie niet alleen qua persoonlijkheid en cultuur maar ook of de organisatie een generalist of een specialist of een bepaalde mix van kennis, kunde en attitude nodig heeft? Ook is belangrijk om te bepalen wat de organisatie uiteindelijk met het talent wil realiseren. Vaak genoeg worden schoolverlaters aangenomen in een traineeship maar is de doelstelling het, op een relatief goedkope manier, aanvullen van capaciteitstekort. Dit terwijl een managementtrainee, het woord zegt het al, getraind moet worden voor een toekomstig managementpositie.

 

Werven van Talent

Veel grotere, internationale, ondernemingen werken soms samen met studieverenigingen van universiteiten. De organisaties hebben vaak hun eigen business courses (één of meerdaagse training/assessment) of organiseren andere evenementen om toptalent aan te trekken zoals de ‘24-uur van TNT’. Andere organisaties werven op een meer traditionele manier, middels vacatures, talent of proberen stagiaires een contract aan te bieden. Een derde mogelijkheid is via Campus Recruitment wat over het algemeen door een wervings- en selectiebureau wordt uitgevoerd en waarbij vaak gebruik wordt gemaakt van studenten om andere studenten te werven.

  

Talenten selecteren bedrijven

Belangrijk feit daarbij is dat studenten zelf ook vaak een top 10 lijst van mogelijke bedrijven hebben waar ze willen werken. Bedrijven selecteren dus niet alleen het talent maar talent selecteert ook het bedrijf! Het is dus zaak een goede arbeidsmarktcommunicatie en een duidelijk, aantrekkelijk programma voor talent te hebben. Dat programma moet conform de wensen, eigenschappen en wensen liggen met die van Generatie Y en Einstein en synchroon lopen met de doelstellingen van de organisatie. De beste arbeidscommunicatie richting nieuw talent zijn de enthousiaste verhalen van het talent werkzaam bij de onderneming. Sociale netwerken en dus ook de onderlinge communicatie daarbinnen zijn een belangrijk middel om nieuw talent te werven.

 

Talent Management

Het talent management programma is afhankelijk van het type talent dat de organisatie nodig heeft. Neemt een onderneming talent aan om op termijn als manager te gaan functioneren dan zal het programma meer ruimte of vrijheid moeten bieden. Daarnaast zal het traject ook meer organisatiegeoriënteerd zijn. Vaak zullen deze jonge professionals in een periode van 2 jaar een aantal verschillende posities, zowel in de lijn als staf, bekleden om een zo breed mogelijk beeld en ervaring te verkrijgen. Dit traject wordt aangevuld met zowel inhoudelijke cursussen als trainingen voor persoonlijke ontwikkeling.

Een toekomstig specialist zal meer structuur in het programma nodig hebben en een werkgeoriënteerd traject hebben. In dit soort trajecten worden hun kwaliteiten uitgebreid en ervaring opgedaan. Dit traject begint meestal in een staf of ondersteunde positie en het talent groeit door naar ofwel een zelfstandige specialistenrol zoals projectmanager of naar een meer generalistische leidinggevende rol.

Een talent management programma voor Generatie Y en Einstein moet voldoen aan de eigenschappen van deze generaties. Voldoende uitdaging, zelfstandigheid en afwisseling zijn cruciaal om talent te ontwikkelen en behouden.

 

Talentverspilling

Talent Management is van oorsprong een HR activiteit en voor een groot deel terecht. Door HR specialisten kan een programma worden ontwikkeld.  De kwaliteit van instroom en kennisontwikkeling kan door HR worden gewaarborgd. Het is wel van belang het verwachtingspatroon van de organisatie én het talent goed te managen. De komende generatie heeft andere eigenschappen dan de ‘zittende’ generatie. Beide partijen moeten goede afspraken maken om te voorkomen dat het talent vroegtijdig vertrek (een leukere uitdaging ergens anders) of dat het talent niet de resultaten levert die worden verwacht. HR kan hierbij een bemiddelende rol spelen evenals een coach uit de organisatie maar niet in dezelfde afdeling als het jonge trainee.

Aan de andere kant moet het voor trainees en talent duidelijk zijn dat de organisatie er niet alleen voor hun ontwikkeling is. De organisatie moet hun kansen geven en die moeten zij oppakken met als uiteindelijke doelstelling dat wat goed voor de organisatie is ook goed voor hen is. Investeren in de jeugd moet ook betekenen: investeren in de organisatie.

 

De jeugd van vroeger

Het ontwikkelen van de jeugd of de managers van de toekomst is een taak van de organisatie in zijn geheel. De ‘jeugd van vroeger’ en dus de managers van nu moeten voldoende aandacht geven aan de ontwikkeling van hun opvolgers om het succes en de continuïteit van de organisatie en de supply chain te waarborgen. Dat betekent dat je als manager niet alleen met de uitdagingen van vandaag en morgen moet bezig zijn. Je moet ook tijd investeren in talent die wellicht ook nog een oplossing heeft voor een van de uitdagingen van vandaag of morgen. Deze inspanning, die naast nieuwe inzichten ook inspiratie oplevert, heeft de jeugd en de supply chain een grotere kans op een goede toekomst.

 

*) Jongleren met talent; Jolink, Korten en Verhiel. Dit boek is een aanrader voor alle leidinggevenden in de organisatie.

Reageer op dit artikel