blog

Change management: snel en effectief met IT

carrière & mensen

Verandermanagement is een veel besproken onderwerp, maar de uitvoering in de praktijk is vaak lastig. Een belangrijke uitdaging is het spanningsveld tussen visie, werkvloer en IT. Frank Wester maakt duidelijk hoe deze spanning kan worden beheerst met een iteratieve (stap voor stap) aanpak.

Een goed beleid wordt bepaald door een management met visie of vanuit de behoeftes van de markt. Het definiëren van een beleid of visie is een uitdaging op zich, maar het vertalen van de visie naar uitvoerbare en integrale processen in de organisatie is vaak nog veel moeilijker. Er zijn immers altijd veel meer redenen om iets niet te doen of om uit te leggen waarom iets niet lukt, dan dat er redenen of mogelijkheden zijn om het wél gedaan te krijgen.

 

Beperkingen van de praktijk

Papier is geduldig en een Powerpoint-presentatie is snel gemaakt, maar het is natuurlijk veel moeilijker om een visie uit te voeren of een target te halen. In de praktijk zijn de middelen beperkt, de bedreigingen, bottlenecks en problemen legio en vaak lijkt het of je jezelf aan je eigen haren uit het moeras omhoog moet trekken. Bovendien moet je bij een goed proces niet alleen rekening houden met wat er bij je eigen afdeling moet gebeuren, maar bij alle andere belanghebbenden en je moet rekening houden met alles wat er fout kan gaan. Het middel mag immers nooit erger zijn dan de kwaal en het moet wel "werken".

 

Mogelijkheden van IT

IT kan alles maken, het is gewoon een kwestie van tijd en middelen maar bovenal van een spec. Als de gebruiker nou gewoon een duidelijke spec maakt van wat er nodig is, dan is het in principe altijd mogelijk om alle gegevens die in alle systemen staan er ook uit te krijgen en te presenteren op de manier die de gebruiker wil, inclusief de mogelijkheden voor gebruikers om cijfers of rapportages aan te passen. IT op zich is dus geen bottleneck, maar een zuivere en stabiele spec is wel noodzakelijk.

 

Conflict

Het mag duidelijk zijn dat de bovenstaande benaderingen voldoende grond geven voor een conflict. Dit omdat een visie niet altijd concreet is, de processen niet in één keer goed en robuust gedefinieerd kunnen worden en de IT-specs daarmee dus niet op voorhand stabiel en nauwkeurig zijn. Het resultaat is dus vaak een ellenlange weg met zwaar uitlopende doorlooptijden, overschreden budgetten en een hoge irritatie factor binnen de organisatie, met uiteindelijk niet zelden een groot gebrek aan succes.

   

Hoe sla je de bruggen?

De vraag is nu hoe je de belanghebbenden ondanks het potentiele conflict toch bij elkaar kunt krijgen. Hier wordt vaak moeilijk over gedaan, maar in mijn ervaring komt het op de volgende relatief eenvoudige zaken neer (in willekeurige volgorde):
 

  1. Betrek en motiveer de belanghebbenden bij het veranderproces en laat ze meebeslissen over hun toekomst, oftewel "make them partners in crime".
  2. Gebruik echte cijfers uit de bedrijfseigen IT-systemen, zodat de rapportages dicht bij de mensen staan en herkend worden en verwarring wordt voorkomen over "wat is wat".
  3. Zorg voor draagvlak vanuit de top, zodat de onvermijdelijke prioriteitsconflicten kunnen worden opgelost.

 

Tot zover niets nieuws; het voorgaande is terug te vinden in alle handboeken over verandermanagement. In diezelfde handboeken staan ook de redenen beschreven waarom de praktijk vervolgens zo weerbarstig blijkt te zijn.

  

Iteratieve aanpak (stap voor stap)

Het zou natuurlijk mooi zijn als ik nu met het ultieme wondermiddel zou kunnen komen dat alle problemen in één keer oplost en succes bij veranderporcessen garandeert. Helaas, die wijsheid heb ik niet in pacht, maar wat ik wel heb gemerkt is dat de volgende aanpak in de praktijk heel goed blijkt te werken:

  1. Begin met het opzetten van een stand alone data warehouse met de echte cijfers uit de bedrijfseigen IT-systemen, zowel operationeel als financieel. Informatie is het bloed van een organisatie en een belangrijke component voor het creëeren van draagvlak en het onderbouwen van problemen én van hun oplossingen.
  2. Het valideren van dit datawarehouse met bestaande rapportages
  3. Gebruik het datawarehouse om met alle stakeholders de oorzaken van de problemen zichtbaar te maken en mogelijke oplossingen te definieren.
  4. Creëer pragmatische oplossingen en user interfaces vanuit het datawarehouse in Access, Excel of .Net, zodat de gebruikers op basis van echte cijfers de voorgestelde wijzigingen in het proces pragmatisch daadwerkelijk kunnen gaan uitvoeren.
  5. Herhaal stap 3 en 4 tot een proces is gedefinieerd dat niet alleen uitvoerbaar is maar ook daadwerkelijke verbeteringen genereert.
  6. Vervang de gedefinieerde pragmatische oplossingen door professionele systemen.

  

Voordelen iteratieve aanpak

Deze aanpak heeft de volgende voordelen:

  1. Het wordt de gebruiker mogelijk gemaakt om het proces iteratief in detail uit te werken, waarbij hijzij wordt ondersteund met pilot-systemen die ze zelf op flexibele manier vorm kunnen geven. Hierdoor gaan de oplossingen "leven", zodat de gebruiker zich gaat identificeren met de gecreëerde oplossingen en daardoor ook wordt gestimuleerd om zelf nieuwe verbeteringen voor te stellen, die ook weer relatief eenvoudig zijn in te voeren door de pragmatiek van de gebruikte IT-systemen.
  2. De oplossingen zijn direct toepasbaar en snel resultaat motiveert het team om door te gaan.
  3. Het datawarehouse maakt gebruik van de echte bedrijfseigen gegevens, dus er is geen disconnect met het primaire proces, zodat de resultaten ook direct toepasbaar en toetsbaar zijn in de praktijk.
  4. Het datawarehouse faciliteert het primaire proces, maar het conflicteert niet met bestaande IT-systemen, dus er is geen risico dat andere processen of systemen ontwricht raken.

  

Praktijkvoorbeeld Barco

Ik heb deze manier al meerdere malen in de praktijk toegepast in vaak zeer complexe en uiteenlopende bedrijfssituaties. Mijn laatste voorbeeld is de definitie en implementatie van een universeel S&OP-proces met vereiste IT-systemen bij Barco. Ondanks de hoge complexiteit van de markt, de culturen van vier divisies en business modellen varierend van make-to-stock to engineer-to-order, heeft deze aanpak in slechts 6 maanden geleid tot de eerste implementatie bij de eerste divisie en de tweede divisie 3 maanden later.

 

Financieel analisten (ING, Morgan Stanley, ABN-AMRO) constateerden vervolgens gedurende heel 2009: teleurstellende omzet ten gevolge van de moeilijke marktomstandigheden, maar wel een uitstekend operationeel resultaat, positieve cash flow en aanzienlijk lagere afschrijvingen. Oftewel: het proces en de systemen waren niet enkel gedefinieerd en geimplementeerd, maar het proces werd toegepast en gaf daadwerkelijk verbeterde resultaten. Lees hier dit praktijkverhaal.

Reageer op dit artikel