artikel

Sociale strategie: slimme bedrijven pakken hun winst

carrière & mensen Premium

Sociale strategie: slimme bedrijven pakken hun winst

Veel bedrijven kijken naar de korte termijn, ze zijn bezig met overleven. De bedrijven die wel innoveren werken vooral toe naar betere bedrijfsresultaten en hebben weinig oog voor het effect van de innovaties op de medewerkers. Menno Vos en Sjiera de Vries van Windesheim deden onderzoek en leggen uit welke kansen bedrijven kunnen grijpen.

Nederland heeft een sterke logistieke sector die tot de wereldtop behoort. Om deze concurrentiepositie te behouden, is het belangrijk om te investeren in innovatie. Er dreigt echter een tekort aan logistieke professionals op alle niveaus door de verwachte uitbreidingsvraag, de vergrijzing en de toenemende mobiliteit tussen sectoren (Van der Meij, 2011). Om als sector over voldoende enthousiaste en gekwalificeerde medewerkers te blijven beschikken is het belangrijk te werken aan aantrekkelijk werkgeverschap. Alleen zo zal het lukken (toekomstige) logistieke professionals binnen te halen, te binden en te behouden voor de sector. Dit vraagt een forse omslag: loslaten van traditionele vormen van arbeidsrelaties en zoeken naar nieuwe vormen die aansluiten bij de wensen en eisen van de doelgroep. Sociale Innovatie kan daarbij een belangrijke rol spelen. In dit artikel bespreken we een aantal voorbeelden van sociale innovatie binnen de logistieke transportbranche.

Het lectoraat sociale innovatie en verscheidenheid van de hogeschool Windesheim heeft in samenwerking de branche organisatie Transport Logistiek Nederland (TLN) onderzoek gedaan naar hoe het gesteld is met sociale innovatie binnen de transportbranche. We kozen niet voor een grootschalige aanpak, maar bezochten 18 kleine tot (middel)grote transportbedrijven die tijdens een verkennend telefoongesprek aangaven dat ze werken aan sociale innovatie. Om een goed beeld te krijgen van deze initiatieven en de opbrengst ervan spraken we met directeur-eigenaren, HR managers en werknemers (o.a. chauffeurs, werkvoorbereiders). Door de initiatieven vanuit verschillende perspectieven te bezien ontstaat een rijk beeld van zowel inhoud als resultaat van de sociale innovaties die zijn ingezet.

Sociale innovatie: vernieuwing en benutten competenties

Sociale innovatie staat voor vernieuwing in de arbeidsorganisatie en maximale benutting van competenties, om zo te komen tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten van medewerkers (NCSI, 2009). Belangrijk uitgangspunt is dat optimale inzet van de medewerkers (volle benutting van het talent) zowel leidt tot betere prestaties van organisaties als tot een grotere mate van tevredenheid en betrokkenheid bij medewerkers. Sociale innovaties zijn dus vernieuwingen binnen een organisatie die een verbetering betekenen voor zowel het bedrijf als haar medewerkers.

Voor ons onderzoek zijn we op zoek gegaan naar sociale innovaties in de transportbranche: hoe zien die eruit en leveren ze inderdaad de veronderstelde positieve resultaten voor zowel bedrijf en medewerkers? We keken met name naar de volgende resultaten (definitiekaart van sociale innovatie, NCSI, 2009):

Voor de bedrijven:

  • hogere arbeidsproductiviteit;
  • kennis, competenties en techniek in de organisatie effectiever benutten;
  • nieuwe producten en diensten versneld ontwikkelen;
  • en betrokken medewerkers;
  • zijn voor potentiele werknemers in een krappe arbeidsmarkt.

Voor de medewerkers:

  • meer plezier in het werk;
  • een evenwichtige verdeling tussen werk en privé;
  • ontplooiingsmogelijkheden;
  • inzetbaarheid op de arbeidsmarkt.

Daarnaast is natuurlijk gekeken of er andere, voor het bedrijf specifieke, resultaten bereikt worden.

Sociale innovatie in de praktijk

Uit gesprekken met de directeur-eigenaren van verschillende logistieke bedrijven blijkt dat zij een spanning ervaren tussen de huidige economische realiteit en de beoogde groei van de sector in de toekomst. Zij gaven aan vooral bezig te zijn met overleven in de dagelijkse realiteit van teruglopende orders, concurrentie van logistieke bedrijven die investeren in goedkope krachten uit met name Oost-Europa en klanten die steeds hogere eisen stellen. Zij ervaren hierdoor op dit moment weinig ruimte om bezig te gaan met de toekomstige vraag naar logistieke professionals, laat staan daar allerhande vernieuwingen op in te gaan zetten.

Een aantal directeur-eigenaren gaf echter expliciet aan dat zij binnen hun bedrijf wel bezig zijn met sociale innovaties. In de praktijk bleken deze sociale innovaties vooral gericht op het efficiënter maken van het logistieke proces of op kostenbesparing.

“Ik ben me er van bewust dat er groei gaat komen in onze branche. Maar we merken daar nu nog weinig van en we zijn nu vooral gericht op overleven. Dat doen we bijvoorbeeld door alles strakker en flexibeler te plannen zodat we beter en goedkoper kunnen voldoen aan de klantwensen”

“Onze chauffeurs worden uitvoerig getraind in het nieuwe rijden door het code 95 certificaat te behalen. Dit werkt behoorlijk kostenbesparend voor het bedrijf. We hebben vorig jaar bedacht om hier een soort wedstrijdje van te maken door een ranglijst in de kantine te hangen met daar op een top 10 van wie het zuinigst rijdt. Dat stimuleert onze chauffeurs om er het maximale uit te halen”

We zien dus dat de vernieuwingen die doorgevoerd worden vooral gericht zijn op procesoptimalisatie, op de organisatiedoelen. In hoeverre een positief effect bereikt wordt voor de medewerkers werd vaak niet duidelijk. Een directeur eigenaar van een middelgroot transportbedrijf gaf bijvoorbeeld aan dat de flexibele werkschema’s aansluiten bij de wensen van de chauffeurs, die vanuit een moderne opvatting over ouderschap als vader ook overdag zorgtaken willen uitvoeren. Een aantal chauffeurs van verschillende bedrijven geeft echter aan dat de flexibiliteit hen geen voordeel oplevert maar vooral zorgt voor veel onregelmatigheid. Zij zien de flexibilisering vooral als  een middel van het management om de marges te vergroten. Evenzo ziet een aantal andere chauffeurs het behalen van het code 95 certificaat meer als een verplichting waar ze zelf weinig aan hebben.

Goede voorbeelden van sociale innovatie binnen de transportsector

Het grootste deel van de innovaties die we tegenkwamen in de bezochte bedrijven is dus vooral gericht te zijn op een bedrijfsbelang, waarbij er weinig of geen aandacht is voor een positief effect op de medewerkers. Ze vallen dus niet onder onze definitie van een sociale innovatie. Maar in een aantal bedrijven kwamen we wel sociale innovaties tegen. Daarbij zaten mooie voorbeelden waar andere bedrijven in de branche mogelijk hun voordeel mee kunnen doen:

Empowerment bij een middelgroot transport bedrijf

“Wij zien sociale innovatie als een breuk met het verleden. Het doel is om minder centralistisch te worden en meer empowerment bij het personeel te krijgen.” (DGA)

Om sneller op de hoogte te zijn van waar zich mogelijk problemen voordoen in het primaire proces, maar ook om beter gebruik te kunnen maken van de kennis en ervaring van haar medewerkers, voerde het bedrijf inspraakbijeenkomsten in. In de wekelijkse bijeenkomsten van ongeveer een uur bespreken de medewerkers samen de voortgang op de werkvloer. Iedereen praat mee en ieders input is belangrijk. Samen wordt gezocht naar mogelijkheden om het werk makkelijker en efficiënter te maken. Ook wordt besproken waar men tijdens het werk tegen aan loopt en kan men ondersteuning vragen als dat nodig is. Door deze bijeenkomsten weten de medewerkers beter waar iedereen mee bezig is en dit zorgt voor meer betrokkenheid bij het proces. Het overleg over de werkzaamheden en de dagelijkse dingen zorgt er ook voor dat medewerkers het gevoel hebben dat zij gehoord worden. Een chauffeur: “De invoering van de infobijeenkomsten heeft mijn werk een stuk plezieriger gemaakt. Voorheen had ik weinig direct contact met de planner; je kreeg je orders en reed je route. Nu overleggen we vaker en zoeken samen naar oplossingen voor eventuele problemen.” Voor de organisatie heeft de invoering van de inspraakbijeenkomsten gezorgd dat het management sneller op de hoogte is van waar zich problemen voordoen en zo in staat is om efficiënter oplossingen te bedenken en beslissingen te nemen. Bovendien ziet het management deze bijeenkomsten ook als belangrijke input bij de invoering van ontwikkelings- en beoordelingsgesprekken, die op dit moment nog niet  geformaliseerd zijn. Er is meer contact tussen management en het personeel, waardoor leidinggevenden beter weten welk ontwikkelingspotentieel medewerkers hebben.

Gezondheidsmanagement bij een middelgroot transportbedrijf

“Wij besteden veel aandacht aan de sociale wensen van de werknemer. Dat is niet altijd gemakkelijk in te plannen, maar als iemand wat heeft dan moet dat kunnen. Ik denk dat wij daar in vergelijking met de logistieke branche in voorop lopen.” (DGA)

Chauffeurs hebben een zwaar beroep, waarbij flexibiliteit en omgaan met piekbelasting onderdeel is van het dagelijkse werk. Men vindt het daarom belangrijk werk te maken van het gezond houden van medewerkers. Het bedrijf investeert veel in preventie van mogelijke gezondheidsklachten, door zowel algemene als op maat gesneden programma’s te bieden voor haar medewerkers. De vitaliteitsprogramma’s, die in samenwerking met een gespecialiseerd gezondheidsmanagementbureau ontwikkeld worden, zijn gericht op het ontwikkelen van een gezonde levensstijl. Hiertoe worden o.a. werkplekonderzoeken uitgevoerd, kookworkshops georganiseerd, sportfaciliteiten aangeboden en sportwedstrijden op het werk georganiseerd. Goede zorg voor medewerkers reikt dit bedrijf echter verder dan de fysieke gezondheid. Zo gaf het hoofd P&O aan dat zij een actieve ondersteunende rol hebben bij bijvoorbeeld hypotheekproblemen en schuldsanering van medewerkers. Het gaat dan niet alleen om hulp bij mogelijke oplossingen, maar ook in de preventie er van door bijvoorbeeld informatiebijeenkomsten te organiseren. De aanpak van beide programma’s heeft resultaat: het ziekteverzuim bedroeg in het afgelopen jaar 2,5%, terwijl het gemiddelde in de branche rond de 4,4% ligt (CBS, 2014).

Opleiden en ontwikkelen bij een groot internationaal transportbedrijf

“Als bedrijf moet je je medewerkers blijven scholen, je moet het talent eruit halen wat erin zit. Dus je moet mensen de kans geven zich te ontwikkelen ook al beginnen ze op nul. Binnen het bedrijf ken ik iemand die begonnen is aan de operatieband, en die nu operations manager is van een terminal.” (Beheerder wagenpark)

Het bedrijf wil haar medewerkers breder in kunnen zetten binnen de organisatie. Om dit te bereiken wordt een brede scholing aangeboden. Bijkomend voordeel van de bredere inzetbaarheid is dat het werk afwisselender en daarmee interessanter wordt voor de medewerkers, maar hen ook voorbereid op passend werk buiten de organisatie. Voor de chauffeurs worden daarnaast coaches ingeschakeld die hen feedback geven op hun werkwijze. De ‘coach rides’ ondersteunen de medewerkers niet alleen bij het verbeteren van hun rijvaardigheid maar dragen ook bij aan een beter contact met de klanten. Voor de coaches wordt hun werk interessanter omdat zij meer verantwoordelijkheid krijgen. Zo wordt de toetsing voor rijdend personeel (Pick Up & Delivery) volledig gedragen en afgenomen door de coachrides, waar dat voorheen een verantwoordelijkheid van het management was. Er wordt dus zeggenschap en zelfsturing lager in de organisatie gelegd en de coaches ervaren dit als positief. De inzet van de coaches draagt ook bij aan het welzijn van de chauffeurs. Zo vertelde een medewerkster dat het een coach die meereed met een chauffeur met rugproblemen opviel dat hij regelmatig van de laadklep sprong. Hij tipte de chauffeur dat dit mogelijk de oorzaak was van de rugproblemen. Die tip leidde inderdaad tot een andere manier van afladen, waardoor de rugklachten afnamen.

Bedrijven overleven maar laten kansen liggen

Ons onderzoek naar sociale innovatie in de transportsector laat zien dat het thema op dit moment niet erg in de belangstelling staat. Veel bedrijven kijken vooral naar de korte termijn, ze zijn bezig met overleven. De bedrijven die wel innoveren werken vooral toe naar betere bedrijfsresultaten en hebben weinig oog voor het effect van de innovaties op de medewerkers. Dat lijkt logisch in deze economisch lastige tijden, maar hiermee laten de bedrijven wel kansen liggen. Want innovaties die oog hebben voor zowel betere bedrijfsresultaten als positieve uitkomsten voor medewerkers leveren vaak meer op zonder dat ze meer geld kosten. Dergelijke sociale innovaties vragen vooral aandacht en een andere manier van denken en doen. Een grote financiële investering is vaak niet nodig.

Er zijn, ook in de transportsector, bedrijven die dat inzien. Zij ontwikkelen sociale innovaties en bereiken daarmee mooie resultaten. Zelfs in de moeilijke tijden. Zij hebben een belangrijke voorbeeldfunctie en hun inzet vraagt navolging. Niet alleen omdat het voor bedrijven en medewerkers een positief effect heeft, maar ook omdat ze bijdragen aan een positief imago van de branche. En dat is straks, als de economie weer aantrekt, van groot belang om goede mensen te kunnen aantrekken en behouden.

Sector bungelt onderaan de ranglijst

Uiteraard kunnen we met ons onderzoek dat slechts 18 bedrijven betrof geen representatief beeld schetsen van de hele branche. Onze conclusies sluiten echter aan bij eerdere studies naar sociale innovatie binnen de logistiek, waaruit blijkt dat de sector onderaan de ranglijst bungelt als het gaat om sociale innovatie (Volberda, 2012). Dit komt onder andere door een sterke focus op de operationele kant en minder op strategie en goed leiderschap. Bovendien kent de sector een sterke monocultuur, waardoor andere perspectieven op hoe het anders kan weinig ruimte hebben (zie ook Van der Veen, 2012).

Gezien de beperkte belangstelling voor Sociale Innovatie in de transportbranche is het verheugend te merken dat een deel van de bedrijven uit ons onderzoek wél het voortouw nemen en actief aan de slag zijn met Sociale Innovatie en vernieuwend werkgeverschap, waarin de belangen van de organisatie op natuurlijke wijze samenvallen met het benutten van het potentieel van de medewerkers in de organisatie.  Deze bedrijven tonen aan dat investeren in sociale innovatie loont: het ziekteverzuim daalt, de flexibiliteit neemt toe en medewerkers krijgen meer inspraak waardoor zij het gevoel hebben dat ze serieus genomen worden en met meer plezier hun werk doen.

Ziet u de kansen van sociale innovatie?

Co-auteur: Sjiera de Vries

Reageer op dit artikel