artikel

Er moest een doorbraak komen bij Stahl

carrière & mensen Premium

Er moest een doorbraak komen bij Stahl

Veranderen is soms bittere noodzaak. De logistieke afdeling van coatingproducent Stahl functioneerde niet optimaal. Een interim manager bracht deze afdeling op het gewenste niveau. Laurens ter Huurne, local manager Stahl Europe, vertelt over de aanpak. Johan Roxs vult aan.

Uit: Logistiek Magazine

“We zijn een internationaal bedrijf met de hoofdvestiging in Waalwijk. Op onze chemische site produceren we coatings voor met name de leerverwerkende industrie, maar ook voor andere toepassingen. Daarin zijn we succesvol: de bedrijfsresultaten zijn goed, alsmede de toekomstverwachtingen. Voor ons als chemiebedrijf is logistiek niet de corebusiness. Duik je echter dieper in onze bedrijfsprocessen, dan zijn de logistieke stromen zeer belangrijk binnen ons proces. Daarbij is een goed functionerende logistieke afdeling (in Waalwijk dertig fte in totaal, red.) essentieel. Aanleiding voor het verandertraject waar we UC voor in hebben geschakeld, was een niet optimaal functionerende logistieke afdeling. De afgelopen paar jaar hebben twee logistiek managers hun tanden stuk gebeten op deze afdeling. Het was lastig om de afdeling op het gewenste niveau te laten functioneren en wij kregen niet goed inzichtelijk hoeveel tijd er precies nodig is om onze shippingactiviteiten uit te voeren. Dit was voor ons de reden om tijdelijk te kiezen voor een wat zwaardere interim manager van UC. Daarmee wilden we een doorbraak realiseren om de logistieke organisatie snel op het gewenste niveau te krijgen.”

Doelstelling?

“De oorzaak van de niet optimaal functionerende afdeling was eigenlijk niet zo eenvoudig aan te wijzen. Wat we wel vaststelden is dat de sfeer niet goed was. Terwijl de logistiek manager aan de voorkant de kar probeerde te trekken, leek het of er binnen deze afdeling bewust of onbewust op de rem werd getrapt. Dit had onder andere te maken met te weinig structuur en aandacht voor het personeel. De opdracht aan UC was om de afdeling naar het gewenste niveau te krijgen. Bij de start vorig jaar maart heb ik alle logistiek medewerkers heel duidelijk gemaakt wat er van hen verwacht werd in het traject van UC. Daarmee wilde ik voor de interimmer de voorwaarden creëren voor de uitvoering van zijn opdracht.”

Aanpak?

“Wat we wilden realiseren, en daar zijn we ook in geslaagd, is dat er meer structuur binnen de logistieke afdeling zou komen, de logistieke stromen moesten worden vereenvoudigd en werkprocessen zijn nu ook verbeterd. Dankzij de gekozen aanpak weten mensen wat van ze verwacht wordt en andere afdelingen zijn nu beter op de hoogte van wat ze van de afdeling logistiek mogen verwachten. We hebben goede werkafspraken gemaakt. Daarnaast is er gezorgd voor een betere weekplanning en werklastverdeling. Belangrijk hierbij was ook de rol van de supervisors. Zij moesten hun verantwoordelijkheid nemen en met name de ruimte krijgen om deze verantwoordelijkheid ook te pakken.”

Hulp?

“Johan Roxs van UC heeft voor ons met een stuk logistieke expertise en de down to earth benadering deze klus op interimbasis ingevuld. Daarmee heeft hij in een half jaar een stabiele basis gelegd voor de door ons nieuw aangestelde logistiek manager. Hij was betrokken bij de werving en heeft hem ook ingewerkt.”

Resultaat?

“Belangrijkste is dat we met bijna dezelfde mensen hetzelfde werk verzetten met de rust die daarvoor nodig is dankzij een goede taakverdeling, en met minder pieken en dalen in het wekelijkse proces. Dat heeft erin geresulteerd dat ik nu geen zorgen meer heb over deze afdeling.”

Johan Roxs: ‘Verschillende groepen op één lijn krijgen’

Ieder verandertraject levert interessante inzichten op waar anderen lering uit kunnen trekken. Johan Roxs van UC logistics & fulfilment heeft ruime ervaring opgedaan in verandertrajecten. Hij stipt de belangrijkste lessen aan bij Stahl.

Voorbeeldcase?

“Er was in het geval van Stahl niet een duidelijke probleemstelling of project. Je moet dan toch als interim manager situationeel gaan kijken wat er nu precies gebeurt binnen een bedrijf, en bekijken hoe je daar het beste resultaat uit kunt halen in een korte tijd. Ik had maar een half jaar en in die tussentijd moest er ook een nieuwe logistiek manager worden geworven. Dat vergt dus het opstellen van een goed plan van aanpak, met goede actielijsten waarop alle medewerkers heel duidelijk zien wat je aan het doen bent, waarmee je aan de slag wilt en wat er bereikt is. Uiteindelijk hebben we meer kunnen doen dan we beoogd hadden.”

Realistisch?

“Dat is gebleken, want door deze aanpak hebben we de medewerkers laten voelen dat er naar hen wordt geluisterd. Belangrijk hierbinnen was dat we de supervisors dusdanig hebben weten aan te sturen dat ze zich bezighouden met ‘supervisen’ en minder met het operationele werk, waardoor voor deze mensen meer ruimte ontstond om de regie te pakken en administratieve processen goed te laten verlopen. Daardoor is er meer rust gekomen en ook binnen de hectiek van de logistiek konden we stappen maken.”

Onmisbaar?

“Laten zien aan mensen dat je iets wilt gaan doen met daaraan gekoppeld reële doelstellingen. Dat lijkt simpel, maar het vergt best hard werken om dat voor elkaar te krijgen. Terugkijkend was het belangrijkste binnen deze interimklus om de supervisors te laten doen waarvoor ze zijn aangenomen door bij hen de focus te leggen op de belangrijke dingen aan zowel de kant van de medewerkers als de veiligheidskant, aangezien Stahl een BRZO-bedrijf is met strenge regels.”

Borging?

“De nieuwe logistiek manager zorgt hiervoor. We hebben echter wel terugkomafspraken gemaakt om te kijken hoe de zaken er voor staan. De overdracht zelf heeft twee maanden in beslag genomen. Dat is echt veel. De nieuwe manager hebben we een maand de tijd gegeven om bij de mensen te zitten en de logistieke processen volledig te doorgronden voordat hij het management definitief zou overnemen. Dat heeft er voor gezorgd dat hij vanaf dat moment de afdeling direct gericht kon leiden. Hij kan nu ook beter dan zijn voorgangers inschatten hoe zwaar en belangrijk zijn activiteiten zijn.”

Goede les?

“Het is een heel menselijke opdracht geweest met veel interactie tussen groepen, van het topmanagement tot aan een grote groep van 24 heftruckchauffeurs. Daardoor had je te maken met veel verschillende invalshoeken: de één kijkt vooral naar investeringen en de ander is bezig met ‘wat moet ik vandaag allemaal doen’. Die moet je allemaal op één lijn zien te krijgen in ook nog eens een hectische organisatie. Daar kun je niet een bepaald theoretisch model op loslaten, maar komt het vooral aan op gevoel en ervaring.”


Leer meer over veranderen tijdens de masterclass Veranderkunde in de Logistiek.

Reageer op dit artikel