artikel

Containerbedrijf gooit roer personeelsmanagement om

carrière & mensen Premium

Containerbedrijf gooit roer personeelsmanagement om

“Als de directeur voor mijn auto komt, geef ik gas”. Dit was de stemming toen we januari 2011 kennismaakten met een containerbedrijf in de haven van Rotterdam. Duidelijke taal. Daar houd ik van. De noodzaak tot veranderen was aanwezig, maar deze taal was wel heel heftig. Werk aan de winkel dus.

"Als de directeur voor mijn auto komt, geef ik gas". Dit was de stemming toen we januari 2011 kennismaakten met een containerbedrijf in de haven van Rotterdam. Duidelijke taal. Daar houd ik van. De noodzaak tot veranderen was aanwezig, maar deze taal was wel heel heftig. Werk aan de winkel dus.

Projectgegevens
Bedrijfsnaam: (naam bekend bij redactie)   Leverancier/dienstverlener: 0
Plaats: Rotterdam  
Branche: logistiek & transport   Bedrijfsgrootte: middelgroot: 100 – 399 werknemers
Bedrijfstype: Logistiek   Datum ingebruikname:
Productnaam:  

Wat hierbij hielp was de wens van de opdrachtgever om met zijn organisatie geschiedenis te willen schrijven. Geschiedenis door een organisatie met elkaar te bouwen waar men niet alleen voor zijn geld werkt, maar waar dit ook gebeurt omdat men hart voor de zaak heeft. Een lange weg gegeven de heftige taal? Een praktijkervaring van verandermanager Willem Nooij.

      

"Er bleek een wirwar aan zaken: onduidelijke beloningsstructuur, teruglopende markt, geen gemeenschappelijke doelen, een ontbrekende visie, geen gemeenschappelijk plan, restanten van een niet-afgeronde fusie, niet goed werkende IT-systemen etc.

We haalden ruim 30 verbeterpunten op door in gesprek te gaan met ongeveer 20 van de 130 medewerkers. We hebben deze 20 punten aan het management getoond en lieten hen in groepjes een top-5 samenstellen. Dit gaf de nodige discussies die er toe leidden dat het uiteindelijk hun eigen top-5 werd.

      

Vertrouwen

Een belangrijk onderdeel van de discussie over de uiteindelijke top-5 was de volgende gewetensvraag die we aan de MT leden hadden voorgelegd: ‘’Met hoeveel procent van de huidige medewerkers denk je een goede toekomst te kunnen verwezenlijken?’

De uitkomst was van wezenlijk belang daar dit een indicatie gaf over de mate van vertrouwen dat het MT in haar medewerkers had. De uitkomst was dat het MT het gevoel had ze met minstens 80% van de huidige medewerkers in staat was om een mooie toekomst te realiseren. Dit vertrouwen was voor ons aanleiding om door te gaan met de ingezette verandering.

     

Samen werken

Een van de zaken uit de top 5 was het ontbreken van een toekomstperspectief. Waar willen we met elkaar over enkele jaren staan? Het management heeft in enkele heisessies  middels inspirerende ‘toekomstbouwstenen’ contouren van een mogelijke en voor hen aantrekkelijke toekomst gedefinieerd.

Oké, het management zag waar de verbeterpunten lagen en had inmiddels beelden van een voor hen aansprekende toekomst, maar hoe ervoeren medewerkers dat? En hoe belangrijk is die vraag eigenlijk?

   

Via zogenaamde Toekomstlunches werd in de kantine verteld wat we hadden gezien, wat de toekomst contouren van het management waren en wat het management wilde oppakken. Veel hiervan werd herkend, maar er kwamen ook andere zaken naar voren als onhandige werkkleding,  slechte warmwater-voorzieningen en een kantine die op de zaterdag niet meer open was. Dat waren zaken waar de mensen erg veel last van hadden en die door het management naar hun idee voorheen niet serieus genomen werden.

     

Door als MT de medewerkers te betrekken in de beeldvorming van een mooie toekomst maar ook door de directe ergernissen van de medewerkers op te pakken en op korte termijn weg te nemen zagen de medewerkers dat het management werkelijk wilde veranderen, hen serieus nam en daadwerkelijk samen met hen wilde werken aan verbetering en een gemeenschappelijke mooie toekomst.

     

Aan de slag

Maar niet alleen het management wilde werken aan verbetering. Medewerkers werden gevraagd om mee te denken en mee te werken aan diverse verbeterinitiatieven. De betrokkenheid en de kwaliteit van de verbeteracties nam toe. Hierbij bleken de medewerkers soms nog ambitieuzer dan het MT.

   

Een mooi voorbeeld hiervan was de veiligheidskleding, een telkens terugkerende bron van veel ergernis. De kleding was te warm of te koud, zat niet lekker etc. De medewerkers kregen nu de vrijheid om zelf dan maar eens de veiligheidskleding te kiezen. Hierbij waren er slechts enkele beperkingen, het moest natuurlijk wel voldoen aan de veiligheidseisen en er was een bepaald budget beschikbaar. Met dit gegeven ging een groepje medewerkers aangevuld met een veiligheidskundige aan de slag en kwam met het voorstel om een puntensysteem in te voeren gecombineerd met een a la carte veiligheidskleding aanbod. Medewerkers kregen een x aantal punten per jaar en konden hier de benodigde kleding voor aanschaffen. Hierbij konden ze extra zaken aanschaffen als ze zuinig waren en moesten ze zelf bijleggen als ze slordig met hun spullen om zouden gaan. Wat bleek? Het voorstel werd omarmd door hun collega’s, voldeed aan alle budget- en veiligheidsvoorwaarden en was creatiever en strikter dan wat er eerder bedacht was.

   

Ook de snelheid waarmee de verbeteracties werden gerealiseerd was enorm. Want wat is er nu leuker dan je eigen ideeën te realiseren. En dat alles zonder ingewikkelde papieren plannen en planning!

 

Al doende leert men

Het werken aan verbeteringen werd tevens een leertraject, want medewerkers maar ook management gingen dingen doen die ze nog niet eerder hadden gedaan. Er ontstonden initiatieven die niet door het management werden gestart maar wel binnen de kaders pasten. Jules Deelder zegt dat zo mooi: "Als je de beperkingen kent, kun je daarbinnen onbeperkt te werk gaan"

Ging het dan allemaal zo makkelijk?  Nee, soms ontstond er door (tijds)druk bij de leiding een ‘terugval’ in het gezamenlijk werken aan oplossingen en bedacht de leiding toch weer alleen de oplossingen. Maar door hen te helpen dit zelf te ontdekken lukte het weer om de ingezette koers te hervatten en werd de nieuwe manier door de successen steeds meer vanzelfsprekend.

    

Succes zorgt voor vertrouwen

De nieuwe manier van werken en de hieruit volgende verbeteringen zorgden voor succes en vertrouwen en dat bleef ook bij de vakbond en de kritische OR niet onopgemerkt. Het MT zag wat er gebeurde en liet vanuit het opgedane vertrouwen de ‘teugels steeds losser’.

Niet alleen de ‘harde’ meetbare prestaties zoals minder (brandstof)kosten, minder schades en het op tijd afvaren verbeterden, maar ook zachte zaken zoals tevredenheid, plezier en trots namen toe.

   

Zevenstappenplan

Een recept voor succes? Nee, want de belangrijkste ingrediënten (lees de mensen) zijn uniek en dus altijd anders. Maar er is wel een beproefde aanpak, ‘Het zevenstappenplan‘ die bij de juiste toepassing een grote kans op succes geeft. Met als vertrekpunt de overtuiging dat je medewerkers tot meer in staat zijn."

 

Reageer op dit artikel