artikel

Johan Boeijnga: ‘Ik mag graag een dagje meedraaien in een dc

Supply chain Premium

Johan Boeijnga: ‘Ik mag graag een dagje meedraaien in een dc

In de jaren tachtig studeerde hij logistiek management. Na diverse operationele functies werd hij een tijdlang de hoogst verantwoordelijke op supply chain gebied bij Albert Heijn. Even nog deed hij Jumbo, maar nu is Johan Boeijenga eindverantwoordelijk voor DA Retail. “Logistiek kan zeker het verschil maken.”

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 23 september 2011.

“Eigenlijk ben ik teruggegaan naar mijn roots. Mijn moeder had altijd de wens om een winkel te hebben. Zij nam in Emmen een filiaal over van DA – dat ooit stond voor Dienende Actie en pas later voor Drogisterijen Associatie. Ik studeerde bedrijfseconomie in Groningen en hielp haar met het opzetten van de zaak. Mijn vader zat in het onderwijs en werkte op de achtergrond mee. Ik heb altijd het ondernemersgevoel gehad, een eigen zaak. Nu ik verantwoordelijk ben voor DA Retail, is dat gevoel sterker dan ooit.”

  

Zie je jezelf als een retailer pur sang?

“Ja, in feite wel. Maar met logistiek als ‘hobby’. Ik heb veel met winkels en met ondernemen. Ik ben meer een generalist – vooral geïnteresseerd in mensen. Zij bepalen het eindresultaat, niet de processen en systemen. Een optimale service verlenen, ondanks de wisselende omstandigheden in seizoenen of door de economische situatie. Inspelen op nieuwe klantenwensen. Daar krijg ik energie van. Zelfstandige franchisenemers die zeggen: ‘Jij snapt wat ik wil’ – dat is leuk om te horen.”

 

Maar het begon met logistiek

“Zeker, bij prof. Ad van Goor die deze maand afscheid neemt als hoogleraar. Ik volgde de studie bedrijfseconomie – hoewel ik liever diergeneeskunde had gedaan, maar daarvoor werd ik uitgeloot. Bedrijfseconomie is eigenlijk een graad van logisch denken die je moet afleggen. Prima opleiding, daar niet van. Zou ik iedereen aanraden. In de laatste twee jaar volgde ik logistiek management als onderdeel van mijn doctoraal. Via Ad had ik diverse stages en klusjes. Hij adviseerde mij om bij Albert Heijn binnen te komen, want daar gebeurde heel veel op logistiek gebied onder leiding van Niek Visser. Dat was in 1988, de tijd van de ontvoering van Gerrit Jan Heijn. Het bedrijf was volop in ontwikkeling. Ik deed een open sollicitatie en kwam binnen als management trainee. Retail is prachtig, zolang je met beide beentjes op de grond blijft. Als dat niet meer zo is – en ook Ahold heeft dat helaas moeten ervaren – dan gaat het mis. Dat praktische past wel bij mij. In het begin heb ik veel projecten gedaan op het gebied van ladingdragers. Daardoor heb ik het bedrijf van alle kanten leren kennen.”

 

Spannende tijd bij Albert Heijn?

“Dat kun je wel zeggen. Ik ben vanuit de groentecentrale in Nieuwegein betrokken geraakt bij de allereerste aanzetten tot het Vandaag Voor Morgen project. In 1991 ging ik naar het dc in Tilburg als productieleider op jonge leeftijd. Voor een management trainee was dat niet de meest logische stap. De bedoeling was om op meerdere disciplines in de organisatie aan het werk te gaan. Logistiek was toen nog een beetje een doodlopend traject. Maar ik wilde me bewijzen, ook in de aansturing van mensen in de logistiek, omdat ik dit bedrijfsonderdeel goed kende. Ik heb in Tilburg vers (zuivel) gedaan en retouren – ook een beetje een ondergeschoven kindje in die tijd. In 1995 kwamen daar groente en andere versproducten bij in een nieuwe verscentrale. Maar ik heb samen met mijn vrouw altijd de wens gehad om een keer naar het buitenland te gaan. In 1997 kreeg ik de kans om naar Indonesië te verhuizen als logistiek directeur. Ahold expandeerde enorm. Voor ons was dit een enorm avontuur, een prachtig land, maar logistiek gezien stelde het allemaal niet zoveel voor. Het centrale dc was een grote lege schuur, waar de slangen over de grond kropen. Bovendien ontstonden in 1998 onlusten onder het bewind van Soeharto. Winkels werden geplunderd. Ik heb daar vreselijke dingen gezien. We hadden geen keus dan te evacueren – een moment waar ik niet graag aan terug denk. Wij konden weg, maar moesten daar onze lokale mensen achterlaten. Ik ging opnieuw aan de slag in Tilburg.”

 

Maar Indonesië kwam toch weer in beeld

“Twee jaar later mocht ik terug, dit keer als eindverantwoordelijke voor de totale organisatie daar. Dat was erg belangrijk voor me, omdat ik iets voor de lokale AH-mensen kon betekenen, maar ook omdat ik voor het eerst buiten de logistiek de algehele leiding kreeg. In drie jaar hebben we veel kunnen doen, waaronder het openen van zevenentwintig winkels. Ik zou langer blijven en daarna wellicht naar Zuid-Amerika. Maar vervolgens ging het in 2003 mis met Ahold. Dat voelde wel als een mes in mijn rug om eerlijk te zijn. Ik had iets opgebouwd en kreeg vervolgens te horen, dat Ahold alles wilde verkopen in Azië. Mijn analyse is dat we als management te snel de wereld wilden veroveren. Het bedrijf in Indonesië moest worden overgedragen. Ik heb dat zo goed mogelijk willen doen, mensen echt de kans kunnen geven om verder te gaan. Nog altijd heb ik daar vrienden. We gaan iedere drie jaar terug. Na terugkomst werd ik in het directieteam van Albert Heijn onder aanvoering van Dick Boer verantwoordelijk voor supply chain.”

 

Was het moeilijk om weer specialist te zijn?

“Het is altijd even lastig om terug te schakelen, maar het directieteam werkte echt als een eenheid. Ik zat er niet alleen voor het logistieke belang. Ik denk dat ik binnen de directie de rol heb kunnen spelen, die past bij logistiek: cement tussen de stenen. In die tijd hebben we de visie op replenishment, onder aansturing van Tony Ven-drig, drastisch herzien. Je kunt als retailer een voorsprong verwerven en echt het verschil gaan maken, door heel snel te reageren op wat er op de winkelvloer gebeurt. Dat is niet zonder horten en stoten -gegaan. We zijn met vers begonnen, maar dat bleek geen gelukkige keuze. Uiteindelijk zijn we met vers geëindigd. Maar we hebben er wel voor gezorgd, dat het bedrijf kon blijven groeien en toch de logistieke kosten in de hand wist te houden. Albert Heijn heeft heel bewust willen investeren in de toekomst en dat is gelukt.”

  

Maar het buitenland lonkte weer?

“Inderdaad. Dit keer Centraal Europa, Tsjechië met name. Ahold wilde daar als algemeen directeur graag iemand hebben met uitgebreide ervaring bij Albert Heijn en in het buitenland. Ze wisten van mijn wens om in het buitenland te werken, al bleef dit keer mijn gezin wel wonen in Nederland. Daarom wilde ik deze klus niet langer doen dan twee jaar. Het werden er drie uiteindelijk, met veel heen en weer gereis. Om daarna weer terug te keren in een supply chain verantwoordelijkheid, was voor mij geen optie meer. Logistiek blijft altijd mijn interesse houden. Ik mag nog altijd graag een dagje meedraaien in een dc. Want daar hoor je echt wat er leeft onder de medewerkers. Maar ik wil graag een bedrijf, hoe groot of klein ook, in zijn geheel runnen. Dus besloot ik in 2009 om weg te gaan bij Ahold. Het had zeker niet mijn voorkeur om naar een andere retailer te gaan. Tot er een telefoontje kwam van Frits van Eerd. Er stond iets groots te gebeuren. Dat was de overname van Super de Boer. Daar wilde ik wel graag onderdeel van uitmaken. Op dat moment was Jumbo als typisch familiebedrijf heel vergelijkbaar met de situatie van Albert Heijn in 1988. Een positieve flow, heel hard werken, nog niet alles is uitgekristalliseerd. Echte ondernemers, die een enorme groei doormaken. Daar valt veel te doen waar het gaat om het ombouwen van winkels. Ik werd verantwoordelijk voor de operatie, uiteraard inclusief de dc’s. Ik ben blij dat ik – al was het maar anderhalf jaar – hieraan heb kunnen bijdragen, en dat we er in zijn geslaagd om de logistiek vrijwel zonder slag of stoot om te vormen tot een professionele organisatie. Een knap staaltje lef toont Jumbo hier mee. Maar het is en blijft een familiebedrijf. Mijn rol zou vanzelfsprekend anders worden met de verbreding van het managementteam, wat absoluut nodig was om de volgende fase in te gaan.”

  

Kwam DA op het juiste moment?

“Nee, eigenlijk niet. Ik was zeker niet uitgekeken op Jumbo. Maar DA was voor mij wel een grote uitdaging. Het werken vanuit een coöperatie, de moeilijke periode die het bedrijf doormaakte. Het kan toch niet waar zijn dat zo’n groot merk van de markt dreigde te verdwijnen? Ik heb vaak moeten uitleggen waarom ik naar DA ben gegaan. Naast filiaalbedrijven als Etos en Kruidvat is er echter ruimte voor een sterke partij met ondernemers. Er zijn 400 outlets onder de DA vlag en daarnaast is er met de Drogisten Unie nog een groothandelsfunctie voor andere onafhankelijke drogisterijen. Ik geloof er in dat we dit merk opnieuw kunnen laden en ik geloof in lokaal ondernemerschap. Ik zie het als een avontuur, ook al zei mijn moeder: weet waar je aan begint. Een coöperatie telt veel eigenheimers. Maar ondernemers kunnen volgens mij toch altijd net dat stapje extra zetten voor een mooi resultaat. Daar moet de organisatie in mee. Elke vier weken haal ik alle mensen bij elkaar, ook van het dc. We moeten het wel samen doen. Anders wordt het trekken aan een dood paard. Een bedrijf dat het moeilijk heeft, kun je veranderen. Maar ik kan dat niet alleen.”

   

Waar staat DA logistiek gezien?

“Drogisterijen hebben veel langzaam lopende artikelen. Daar is de logistiek op ingericht. De -uitdaging is nu – net als destijds bij Albert Heijn – hoe je kunt inspelen op de snel veranderende consumentenvraag. Want soms gaat het heel snel met bijvoorbeeld de vraag naar zonnebrandolie. Bovendien heb je te maken met relatief veel hoogwaardige producten.

 

We moeten niet proberen om Albert Heijn te kopiëren, maar wel leren van met name het replenishment concept. Nee-verkoop drastisch laten dalen en tegelijk de totale voorraad in de keten omlaag brengen. Die dubbelslag kan DA ook maken, met een logistieke infrastructuur die daar goed bij past. Over vijf jaar hebben we op dit punt grote stappen gezet. Ik hoop dat we dan het replenishmentdeel uit de winkels hebben kunnen halen. Bestellen doet de consument aan de kassa. Dat hoeft de winkelier niet meer te doen en wij evenmin. Want daardoor krijg je subjectiviteit op subjectiviteit. Dat leidt tot suboptimalisatie. Niet alles hoeft real-time, maar je moet wel zo snel mogelijk inspelen op de klantenvraag. Veel gebeurt nog op basis van intekening op acties die er aan zitten te komen. Push in plaats van pull. Daar ga je het niet mee winnen op termijn. Supply chain moet de regisseur zijn van het retailmodel, in de zin van initiërend om commerciële activiteiten zo optimaal mogelijk in te zetten. Belemmeringen wegnemen. Daar valt nog een wereld te veroveren.”

 

Herpositionering

In 2007 kochten investeerders de kwakkelende DA Retailgroep – ’s lands derde drogisterijketen. Daarna volgde een forse reorganisatie. Logistiek gezien werd een centralisatie doorgevoerd met het sluiten van het dc in Den Bosch en het overhevelen naar Zwolle. Ook het kantoor verhuisde van Leusden naar Zwolle.

Op 1 mei jl kwam retailer Johan Boeijenga als nieuwe directeur. De Raad van Commissarissen werd ook versterkt met retailers van grote naam: Jan Brouwer (Schuitema) en Ronald van Solt (Albert Heijn). De nieuwe missie luidt: herpositionering. “Het merk DA – dat in 2012 zeventig jaar bestaat – opnieuw laden”, zoals Boeijenga dat noemt. Als supply chain directeur was hij bij Albert Heijn verantwoordelijk voor een ingrijpende herstructurering van het replenishmentproces. Bij Jumbo gaf hij als operationeel directeur leiding aan de integratie van een groot deel van de Super de Boer winkels.

 

Johan Boeijenga (48)

Functie: algemeen directeur DA Retailgroep

Daarvoor: 1988 – 2006 werkzaam bij Albert Heijn in diverse logistieke managementfuncties en als directeur supply chain (2003 – 2006), algemeen directeur voor Ahold -winkelbedrijven in Indonesië (2000 – 2003) en Centraal -Europa (2006 – 2009) -– daarna werkzaam als operationeel directeur van Jumbo Supermarkten (2009 – 2010)

Opleiding: VWO in Emmen, Bedrijfseconomie in Groningen

Aantal vestigingen: formule van zelfstandige ondernemers met in totaal 410 winkels

Warehouse: in Zwolle van 11.000 vierkante meter

Aantal medewerkers: 250 in de retailorganisatie

Privé: getrouwd, een zoon van 17 en twee dochters van 15 en 11

Auto: Audi

Hobby: avontuurlijke reizen maken, motorrijden

Reageer op dit artikel