Alle vier hebben ze beide kanten van de tafel leren kennen in verschillende rollen. Over één ding zijn ze het wel eens: samenwerking is de enige manier om tot een goed logistiek proces te komen, maar opdrachtgevers en logistiek dienstverleners verkeren vaak in een onderlinge tweestrijd met verschillende belangen en miscommunicatie.
Dit zijn de deelnemers aan de podcast
Harald Peetjens – Cervelle organisatie advies en interim manager als laatste bij ID Logistics
Sjaak Lekkerkerker – BLMC, directeur interim management
Wilco Salemink – verantwoordelijk voor operations bij DNP Imagingcomm, daarvoor interim manager supply chain
Lars Breedveld – net voor zichzelf begonnen, tot voor kort werkzaam bij Samsung als supply chain directeur
Samen nadenken over de strategie
“Als je kijkt naar de drie niveaus: strategisch, tactisch, operationeel, dan denk ik dat logistiek dienstverleners zelden verder komen dan het tactisch niveau. Verladers willen de regie behouden”, zegt Breedveld aan het begin.
Peetjens: “Verladers zullen strategisch gezien altijd zelf hun koers moeten bepalen, dat ben ik eens met Lars. De dienstverlener geeft daar invulling aan.”
Lekkerkerker zoekt de nuance. “Het begint zeker bij de verlader. Alleen is het niet altijd helder waar die strategie op uit moet komen. Dat maakt het lastig om de juiste dienstverlener te selecteren. Je moet zelf wel goed weten waar je naar toe wilt. De formulering moet helder zijn, zodat een dienstverlener ook feedback kan geven. It takes two-to-tango uiteindelijk, waarbij eentje stuurt en leiding geeft.”
Wie kan en wil er mee in onze stategie?
Salemink wil meer samen optrekken met dienstverleners wat betreft strategie. “We vragen ze of ze bereid daarin mee te gaan. Op die manier ontstaat een selectiemechanisme, wie kan en wil er in mee? De strategie ligt op tafel.”
Peetjens: “Afhankelijk van de situatie waar je als bedrijf in zit, moet je keuzes maken en daar past een logistiek dienstverlener bij. Vooral startup bedrijven hebben veel flexibiliteit nodig, dus kunnen ze meeliften op kennis en dienstverlening van anderen. Maar daarna gaan ze professionaliseren, waarin je zaken naar je toe kunt trekken. Soms moet je dan naar een andere dienstverlener die daar beter bij past.”
Vaak gaat het over incidenten en tarieven
Lekkerkerker: “De gesprekken aan tafel gaan best heel vaak over tarieven en over incidenten. Dat is ontzettend jammer. Maar dan moet je toch terug naar het begin van de samenwerking. Hoe heb je die samenwerking dan ingericht? Wat zijn dan de echte KPI’s waar je op wilt sturen?”
Peetjens vindt dat het vaak al mis gaat bij het tenderproces. “En vooral als die gerund wordt door de afdeling inkoop. Dan gaat het alleen maar over kosten en budget. Er is altijd wel een dienstverlener die operatie wil kopen vanuit een soort blinde groeiambitie misschien wel. Vervolgens kunnen ze niet aan de eisen voldoen en ontstaan er twee kampen. Inkopers en sales zijn vertrokken en iemand krijgt operationeel de verantwoordelijkheid. Na een jaar wordt degene geslachtofferd, want het is niet gelukt.”
Salemink: “Dat is inderdaad wel herkenbaar moet ik eerlijk zeggen. Sitemanagers volgen elkaar nogal eens op met een korte doorlooptijd. Ik ben ook wel eens gebeld door dienstverlener die zei: ‘maakt niet uit wat het me kost, ik wil die opdracht hebben’, omdat het past in zijn proces. Zo werkt het natuurlijk niet.”
Een probleem outsourcen wordt nooit een succes
Breedveld ervaart veel opportunisme in dit soort processen. “Het woord partnership wordt heel gemakkelijk gebruikt, ook door verladers zolang het goed gaat. Toch gaan ze wel ieder jaar even tenderen. De inkoopafdeling kan inderdaad wat Harald zegt de dood in de pot zijn als je het niet goed voorbereid. Vaak wordt er nog gezegd: dit loopt niet lekker, laten we het outsourcen. Maar een probleem outsourcen wordt nooit een succes.”
Vertrouwen versus dikke contracten
Breedveld: “Wat ik nog wel eens zie is: hoe dikker het contract hoe minder het vertrouwen. Er gaat een groepje van vijf of zes mensen heel intensief voor een langere periode met elkaar aan de slag. En er staat voor beide partijen veel op het spel. Aan de dienstverlenerskant, want als het niet lukt liggen zijn autosleutels op tafel zeg maar. Maar ook aan verladerskant, want als de logistiek niet levert, dan wordt er geen sales gerealiseerd. Op dat moment zijn ineens heel veel mensen geïnteresseerd in logistiek, die dat voorheen niet waren.”
Lekkerkerker vind dat verladers zelf veel meer betrokken moeten blijven bij de logistiek. “Vertrouwen moet natuurlijk groeien in een samenwerking. Maar je moet er wel voor zorgen dat het contract- en leveranciersmanagement goed wordt uitgevoerd als verlader; en niet vanuit ‘lage kosten hoge service’ alleen. In de communicatie onderling wordt het succes gemaakt, niet op een papiertje.”
Logistiek magazine: Top in Logistiek
In dit nummer onder meer: De top 100 logistiek dienstverleners, experts praten met koplopers in de logistiek, interviews over bedrijfsvoering, verladers over outsourcing, omgaan met overnames en circulaire businessmodellen.
Geld vragen voor innovatief handelen
Salemink: “Wat ik constateer in de markt is dat daar waar value added activiteiten naar logistiek dienstverleners worden uitbesteed, dat daar ook de innovatieve kracht wat groter is, waarschijnlijk omdat er andere geldstromen naar toe gaan. Dus daar waar producten worden geconfigureerd of geproduceerd dat is ook waar andere vraagstellingen naar voren komen dan het schuiven met pallets en orderpicken. Het belang van de logistiek dienstverlener wordt groter. Die kan daar ook gewoon meer geld voor te vragen.”
Krappe arbeidsmarkt dwingt tot innovatie
Peetjens merkt op dat dienstverleners zelf op zoek gaan naar innovatieve concepten, omdat de krappe arbeidsmarkt ze daar toe dwingt. “Zeker de wat kleinere dienstverleners gaan niet innoveren, die voeren uit en doen dat zo goed mogelijk. Maar toch zijn er ook bedrijven die de fluctuaties niet meer kunnen opvangen en niet meer met de kosten van verloop en mensen aantrekken geconfronteerd willen worden.”
Breedveld denkt dat verladers zich niet voor lange termijn willen vastleggen, waardoor de contractduur vaak beperkt is en dienstverleners daardoor afzien van investeringen, die op zich zinvol en haalbaar zijn. “Toch komt innovatie niet van dienstverleners is mijn stelling. Ik vind dat best lastig. Je weet als verlader vaak niet welke kant het opgaat met een bepaalde productgroep. Dan wil je jezelf niet voor jaren vastleggen.”
Lekkerkerker: “Het vraagstuk is niet meer: kunnen we nog wel mensen krijgen op termijn? Het is veel meer: willen ze nog wel bij ons werken? De sector staat er niet goed voor. Innovaties dragen er aan bij om jonge mensen naar je toe te trekken. Daar ben ik van overtuigd. Maar bedrijven moeten wel keuzes maken. Wil je eeuwig het veredelde uitzendbureau blijven, dat handjes levert, of kom je met innovatieve concepten, die bijvoorbeeld ook bijdragen aan de verduurzaming van de logistiek?”
