blog

De eigen logistiek te duur?

Warehousing

De eigen logistiek te duur?
Leveranciersprijzen te hoog of is

Als marges onder druk komen te staan, kijkt men doorgaans meteen naar de leveranciers. Die moeten hun prijzen maar verlagen. Toch ligt de oplossing vaak dichter bij huis.

 

Een retailketen in baby- en peuterartikelen was in korte tijd gegroeid van twee naar tachtig winkels. Aanvankelijk was de keten pionier in dit marksegment. Maar door de jaren heen kwam er steeds meer concurrentie. Op het laatst bevond de keten zich zelfs in een prijsvechtersmarkt, waardoor de retailer genoodzaakt was de winkelprijzen te verlagen. De marges kwamen onder druk te staan. De leveranciers moesten hun prijzen ook maar laten zakken, vond de ex-pionier. Maar die dachten daar anders over.

De leveranciers hadden hoge logistieke kosten. Iedere winkel uit de keten plaatste namelijk dagelijks bestellingen. De goederen moesten de dag erna, vaak per pakketdienst, worden afgeleverd. Door de hoge bewerkelijkheid maakten de leveranciers nauwelijks winst op hun leveringen aan de retailer. De prijzen van de goederen konden dus niet omlaag. Maar de winstgevendheid bij de retailer begon het nulpunt te naderen. Hij zat met zijn handen in het haar.

Het managementteam ging een dagje naar de hei en nam daar alles nog eens door. Twee belangrijke vragen kwamen bovendrijven: waarom moesten de winkels eigenlijk dagelijks kunnen bestellen? En waarom leverden alle leveranciers afzonderlijk aan alle tachtig winkels? Dit moest toch ook veel rompslomp geven in de winkels. Bij navraag bij een aantal filiaalhouders bleek het grote aantal pakketzendingen hun inderdaad een doorn in het oog. Dit moest dus anders. Als de leveranciers nu eens een keer per week zouden aanleveren aan een centraal verdeelcentrum? De leveringen konden vanuit die centrale wekelijks per pallet worden verzonden op de dag dat het rustig was in de winkel.

De kosten voor dit plan werden in kaart gebracht. Het bleek dat die ongeveer 2,5 procent van de totale inkoopwaarde zouden bedragen. Daar stond tegenover dat de leveranciers hun hoge logistieke kosten zouden zien dalen. Dit systeem moest voor hen immers veel gemakkelijker werken. De plannen werden dus besproken met de leveranciers, met als inzet een korting van 10 procent. Het resultaat van de stevige onderhandelingsgesprekken lag daar dichtbij: gemiddeld werd een korting van 8 procent bedongen. Dit nieuwe logistieke plan bood duidelijk potentie. Het managementteam besloot dus dat het zou worden uitgevoerd. De retailketen maakte afspraken met een logistieke dienstverlener. Die zette het verdeelcentrum op en nam het wekelijkse transport naar de winkels op zich. Elke leverancier beleverde het centrum voortaan een keer per week.
De eerste twee maanden waren er nogal wat aanloopproblemen. Daarna verliepen de leveringen prima. Door centraal in te kopen kon men eenvoudiger goedkope partijen opkopen en deze onder de winkels distribueren via het push-principe. Hierdoor ontstonden extra commerciële mogelijkheden, die ook weer bijdroegen aan de winst van de keten.

Ook de managers van de winkels waren erg te spreken over het nieuwe logistieke concept. Doordat de ontvangst van de goederen beter georganiseerd verliep, konden zij meer aandacht schenken aan de klanten. En dat was weer goed voor de omzet.

Kortom, als marges onder druk staan, volstaat het niet alleen te kijken naar de leverancier. Ga ook eens na wat u kunt doen in de eigen logistieke organisatie om de efficiency in de totale keten te verhogen. Dat levert vrijwel altijd winst op.

Reageer op dit artikel