blog

Best practices in omni-channel: wat zou V&D moeten doen?

Supply chain

Best practices in omni-channel: wat zou V&D moeten doen?

Vincent Weinschenk van Wherehows Logistic Consultants heeft in een recent artikel belicht wat omni-channel is. In Nederland profileert met name V&D zich in de media als omni-channel retailer. Wij vragen ons af of dit warenhuis überhaupt al zo ver is en of het ooit die speler gaat worden. Ter onderbouwing schetsen we waar V&D nu staat en aan de hand van Macy’s tonen we best-practices van omni-channel binnen warenhuisretail.

V&D’s vorige CEO (tot 2013) Mark McKeon benadrukte in 2012 dat een retailspeler zonder een omni-channel dienstverlening uit de gratie zal vallen. Kortom, V&D zet in op omni-channel. De vraag is: waar staan ze nu en wat moet er nog gebeuren om de gewenste omni-channel speler te zijn?

“Je bent als retailer irrelevant als je niet omni-channel bent. Het gaat erom dat de fysieke en de online wereld samensmelten en elkaar versterken. Click & Collect heeft zeker de toekomst. Klanten willen ‘the best of both worlds’: het online gemak van thuis op de bank en snel bestellen, maar ook in fysieke winkels gezellig ‘funshoppen’,  waar de consument de producten echt kan ervaren.” (Mark McKeon, 2012).

Continue verandering

Waar de organisatie in de eerste 50 tot 100 jaar van haar bestaan misschien te weinig ontwikkelde, blijft men sinds de fusie van moederorganisatie Vendex met KBB in 1999 van alles proberen.  Hoewel er ook echt verbeteringen zijn, is het overall resultaat nog altijd niet goed. In 2011 werd nog een verlies van ruim € 7 miljoen geleden.

De V&D van vandaag is het resultaat van de laatste ‘herpositionering’, waarbij de winkelformule en ook de visuele merkstijl volledig op de schop zijn gegaan. Doel was vooral het ”stoffige” imago van V&D weg te halen. Deels is dat ook zeker gelukt. Vooral omdat V&D aan de binnenkant een stuk minder V&D is, grote sterke merken via het Store-in-Store concept bijdragen aan een betere winkelervaring en daarmee soms ook betere financiële resultaten.

Ondanks de nodige uitdagingen gaat het sinds de verkoop van V&D in 2010 aan investeringsfonds Sun Capital wel (iets) beter met de organisatie. Het marktaandeel van V&D groeit in diverse deelsectoren en de online omzet begint een wezenlijk onderdeel te worden van het geheel. De afhankelijkheid van La Place voor de omzet is stabiel. En met € 648 miljoen omzet in 62 winkels in 2011 doet V&D in ieder geval ook een aantal dingen zeer goed.

 

Om de groei in fysieke winkels en online verkopen te faciliteren, is in 2012 het nieuwe DC in Nieuwegein aan de A2 geopend. Van hieruit worden winkels (en online klanten) beleverd. Daarnaast vindt fulfilment van online bestellingen plaats bij Docdata in Waalwijk.

Of V&D een duurzaam antwoord heeft op de ontwikkelingen in de retailmarkt? Dat is nog af te wachten. Het bedrijf heeft door aanpassingen in de formule (re-styling en oppervlakteverhuur aan A-merken) de financiën in ieder geval beter onder controle. Het volgt de ontwikkelingen in de markt op in een beter tempo dan ooit, maar is zeker nog niet die geambieerde marktmaker.

Kijken we naar diverse financiële cijfers, dan zien we zowel hoopgevende getallen als beangstigende cijfers. Positief is dat het warenhuis blijvend beter presteert dan de markt. Dit geldt zowel voor de fashion als non-fashion categorie. V&D investeert dan ook in zowel vernieuwing als uitbreiding van winkels en www.vd.nl.

Ook de online verkopen stijgen gestaag: van zo’n € 15 miljoen in 2010 naar € 27 miljoen in 2011. De verwachting voor 2014 is positief bijgesteld van € 100 miljoen naar € 125 miljoen.

Kijken we daarentegen naar V&D als geheel (inclusief de goed lopende La Place restaurants), dan zien we over 2011 en 2012 nog verliezen van ca. € 7 miljoen en € 19 miljoen. Over 2013 zijn resultaten bij ons niet bekend. Kortom, de komende jaren zullen uitwijzen in hoeverre de strategie richting omni-channel voor V&D het tij doet keren en of er weer zwarte cijfers geschreven kunnen worden.

Ter illustratie laten we uit een rapport van GfK uit 2013 zien hoe de traditionele en online fashionwereld eruit zagen in 2008 en 2013. De opmars van V&D hierbij is duidelijk waar te nemen.

 

Belevingswerelden

De huidige CEO De Jonge wil dat er in de warenhuizen van V&D meer aandacht voor beleving komt. Uit onderzoek is gebleken dat de huidige winkels de klanten niet op nieuwe ideeën kan brengen. “De winkels inspireren onze klanten niet.” Als het aan De Jonge ligt, krijgen warenhuizen in de toekomst steeds meer de rol van “belevingswinkel in de binnenstad”.

Gepland staat de opening van een V&D in Leiden in april 2014. Voordat er meer winkels met meer sfeer kunnen worden geopend, gaat V&D de belevingswinkel vanaf komend jaar in Leiden testen. Beleving zal overigens niet in alle V&D-winkels een prominente rol krijgen, aldus De Jonge. “Alleen winkels die over voldoende vierkante meters vloeroppervlakte beschikken komen daarvoor in aanmerking”.

Zoals we al in de inleiding zagen, zien we ook steeds meer de media terugkomen. V&D wil zich graag richten op omni-channel. Wat dit voor V&D in moet gaan houden is (nog) niet geheel duidelijk. Wel zijn de laatste tijd diverse bouwstenen toegevoegd om tot verdere uitbouw van deze omni-channel strategie te komen. Zijn dit de volgende schreden, op weg naar de strategische herdefinitie en -positionering die V&D eindelijk weer tot beeldbepalende speler maakt?

Naast de recente introductie van ”belevingswerelden”, is enkele jaren geleden gestart met In-Store Kiosks (internetzuilen) en onlangs met Click & Collect. Dit laatste blijkt succesvol en is eind 2012 een tweede leven ingegaan met ophaalmogelijkheden langs enkele snelwegen. Minder succesvol daarentegen lijken de ”In-Store-Kiosks”. Daarnaast heeft V&D ook geïnvesteerd in zowel website apps voor mobiel en tablet.

Tablets en smartphones

Het mobiele aandeel in V&D’s online omzet was een jaar geleden zo’n 13 procent. Het overgrote deel daarvan (94 procent) komt door tablets, de rest van smartphones. V&D realiseerde in het eerste kwartaal van 2013 bijna 7 keer meer verkopen op tablets dan in het eerste kwartaal van 2012. De bijbehorende omzet steeg met bijna 5 keer.

Internetzuilen

Shoppers in het warenhuis hebben sinds eind 2012 via een aparte internetzuil toegang tot de webshop van V&D. Zo kunnen ze een product dat niet fysiek op voorraad is, toch online aanschaffen. Mijn plaatselijke V&D in Den Bosch kent slechts één zo’n plek, weggemoffeld bij de hoofdingang, niet of nauwelijks in het zicht en niet bepaald uitnodigend. En… wat is het nut om ‘m te plaatsen bij de in-/uitgang?

Elke V&D-vestiging heeft één of meerdere van dergelijke internetplekken. Veelal gaat het om locaties vlakbij een kassa, zodat shoppers kunnen terugvallen op hulp van winkelmedewerkers. Dit klinkt natuurlijk allemaal heel mooi, maar het was slechts een stap in de richting van cross-channel. Omni-channel is nog heel wat (strategische) stappen verder weg.

Click & Collect

Bestond de mogelijkheid tot Click & Collect in de reguliere warenhuizen al, V&D biedt sinds einde 2012 Click & Collect langs de snelweg aan. Daarmee was het warenhuis de eerste die het concept aanbiedt buiten de traditionele ophaalpunten. Met Click & Collect kunnen automobilisten terecht bij diverse locaties.

Met de afhaalmogelijkheid langs de snelweg speelt V&D in op de groeiende populariteit van Click & Collect. Volgens V&D werd in 2013 al 25 procent van alle V&D-artikelen via Click & Collect besteld. Het voordeel van afhalen langs de snelweg is dat automobilisten geen problemen hebben om hun auto te parkeren.

Overigens zijn vrijwel alle cross-/omni-channelspelers eensgezind over de toegevoegde waarde van Click & Collect. Dat bij foodretailers dit percentage (erg) hoog ligt, is niet zo verwonderlijk gezien winkeldichtheid en dagelijkse behoefte. Ter illustratie: bij Tesco Direct (UK) was in 2009 nog maar 10 procent Click & collect, in 2012 was dit gegroeid naar 70 procent. Dit bij omzet van ca. € 600 miljoen. Overigens zien we dezelfde tendens bij John Lewis (ook in UK), zij het minder sterk: van 15 procent naar 40 procent, bij omzet van ca. € 1 miljard.

Ook retailers in andere markten onderkennen dergelijke toenames in gebruik. Bij het onlangs afgelegde vLm  bedrijfsbezoek bij BAS-Group werden cijfers getoond waarbij afhalen in de winkel tot 80% van de online verkopen inhield. Wat hier meespeelt, is de technische aard van de producten en de gewenste technische ondersteuning en advies.

Voorraadintegratie maakt de echte omni-channelaar

Zoals in het voorgaande artikel al besproken is, wordt omni-channel in haar puurste vorm bepaald door integratie van voorraden. Er bestaat dan geen verschil meer in beschikbare voorraad per kanaal. Als online of offline klant (thuis, onderweg of in de winkel) heb je de beschikking over het totale assortiment en voorraad. Waar binnen multi-channel juist sprake is van gescheiden voorraden, is dit binnen omni-channel weggenomen.

Bij V&D lijkt dit echter niet het geval. De vraag is of V&D voorraden op artikelniveau in de winkels inzichtelijk heeft (inventory visibility). Online bestellingen lopen voor het grootste deel over het fulfilment center van Docdata. De retaillogistiek daarentegen wordt volledig uitgevoerd vanuit Nieuwegein. Daarnaast vinden er nog enkele externe logistieke stromen plaats, als gevolg van het eerder genoemde Store-in-Store concept. Hierbij hebben merken of andere retailers verkoopruimte gehuurd binnen V&D warenhuizen. Zij zorgen hierbij voor hun eigen replenishment naar de V&D warenhuizen.

 

Wat kunnen we leren van Macy’s best practices?

Opvallend is dat we in de strategische ontwikkelingen niet of nauwelijks de naam van Macy’s terug horen komen. Macy’s is ’s werelds grootste warenhuisketen en wordt alom gezien als het boegbeeld op het gebied van omni-channel. De wijze waarop strategie, implementatie en resultaat hand in hand gaan is voor velen een toonbeeld van succes.

Weliswaar is Macy’s vele malen zo groot als V&D, toch zijn er ‘lessons learned’ door de jaren heen, waar juist V&D van zou kunnen profiteren. Al was het enkel om middelen, strategieën en concepten die door Macy’s zijn ingezet tegen het licht te houden. Dit geeft mogelijk een verhelderende blik op de uiteindelijke horizon, waar V&D zich op zou moeten richten.

In het navolgende staan we kort stil bij de manier waarop Macy’s door de jaren heen invulling heeft gegeven aan haar omni-channel benadering. Naast de reguliere verkoopkanalen als offline en online winkels (pc, tablet, smartphone) kent Macy’s de nodige ontwikkelingen die verder gaan de doorsnee retailketen.

De combinatie van deze vernieuwende concepten maakt Macy’s voorloper op het gebied van omni-channel. Zoals iedere retailketen heeft Macy’s natuurlijk haar website, beschikbaar op pc, tablet en smartphone. Daar zullen we dan ook niet verder op ingaan.

We willen graag opmerken dat de toepassingen hieronder genoemd op hoofdlijnen de trends weergeven binnen (omni-channel) retail en derhalve voor alle retailers interessant zijn om kennis van te nemen.

 

Big Data en predictive analytics

Weliswaar zijn we niet zo’n voorstander van het containerbegrip Big Data, toch zullen we de term hier wel gebruiken. Dit omdat bij omni-channel sprake is van grote hoeveelheden gestructureerde  en steeds meer ongestructureerde data, zoals social media. Om waardevolle informatie hieruit te destilleren zijn analyse technieken (o.a. zware algoritmes en predictive analytics) vereist die kunnen omgaan met grote datavolumes (terabytes en rekenkracht), hoge bewerkingssnelheid (real-time), grote variatie (profilering o.b.v. personalisatie) voorspellingen kunnen doen.

Gezien deze drie kenmerken is ons inziens zeker sprak van Big Data binnen sales & marketing analytics. Sterker nog, omni-channel is wellicht het paradepaardje waar het gaat om toepassing van Big Data. Dit neemt niet weg dat ook toepassing van “Slow” Data vereist is. Hierbij worden ondermeer trends en klant-/order-/voorraadprofielen diepgaand geanalyseerd.  Anders gesteld: Where Big Data takes real-time decisions, takes Slow Data really time.

Predictive analytics is cruciaal voor alle on-line retailers en ook voor Macy’s. Zonder analytics is het moeilijk, zo niet onmogelijk om tijdig en effectief sturing te geven. Bij predictive analytics zijn bedrijven in staat om gebeurtenissen te identificeren voordat ze zich voordoen. Predictive analytics wordt een steeds belangrijker instrument voor veel bedrijven. Big Data en predictive analytics worden meestal in één adem genoemd.

Personalisatie

Consumenten winkelen bij dezelfde retailer op verschillende manieren en momenten. Data uit deze contactmomenten dient real-time te worden verwerkt om de klant een persoonlijke beleving te kunnen bieden, inclusief onder andere de klantgerichte content en aanbiedingen.

Dynamische prijsstelling

Dynamische prijsstelling is van belang wanneer op prijs moet worden geconcurreerd met andere (e-)tailers (onlangs is ook MediaMarkt hiermee gestart). Dit vereist het gebruik van data uit meerdere bronnen, zoals prijsstelling van concurrenten, verkoopcijfers van producten, regionale voorkeuren en bijvoorbeeld acties. De juiste prijs dient te worden bepaald om de klant binnen te houden en het product te kunnen verkopen. Wanneer een bedrijf dit goed in de vingers heeft kan dit een enorm competitief voordeel opleveren.

Klantenservice

Uitstekende klantenservice is van cruciaal belang voor het succes van een e-commerce bedrijf en dus ook voor de omni-channelaar. Big Data kan bijdragen aan een verhoging van klantenservice, doordat alle interacties tussen klant en retailer kunnen worden gelogd (denk aan de ongestructureerde data). Dus niet alleen dat telefoontje of de klachten e-mail, maar ook de negatieve reacties, die bijvoorbeeld op Twitter of Facebook worden geplaatst. Om de klant zo goed mogelijk te kunnen bedienen, is het zaak deze zo goed mogelijk te volgen. Om in de toekomst adequaat te kunnen reageren en de juiste acties te ondernemen, is het zaak zoveel mogelijk van de klant te weten.

 

Klanten willen weten wat de exacte beschikbaarheid, status en locatie is van hun orders. Dit kan gecompliceerd worden voor retailers als er andere partijen (producenten, groothandels, logistieke dienstverleners) betrokken zijn in de keten. Niet voor niets is één van de voorwaarden om een volwaardig omni-channel retailer te zijn: inventory visibility.

Naast bovengenoemde voordelen leidde gebruik van data en analytics bij Macy’s ondermeer tot:

  • Verbeterd inzicht in klantengedrag
  • Meer cross-selling over kanalen heen
  • Verhoging van omzet, productiviteit en klanttevredenheid
  • Verlaging van 20 procent op ”churn-rate” (klanten die geen mailings meer willen ontvangen)
  • Besparing van  $ 500.000 door middel van geautomatiseerde reporting.

QR-codes en ShopBeacon

Macy’s mobiele app is medebepalend voor het grote succes. Deze werd geïntroduceerd in 2012 en integreert naadloos aanbiedingen in de winkels met behulp van QR-codes. Deze techniek lijkt alweer wat verouderd. Inmiddels worden in meerdere winkels pilots uitgevoerd met ShopBeacon.

Met de app ShopBeacon wordt de consument verwelkomd  wanneer deze de winkel binnenkomt en toont vervolgens locatiespecifieke aanbiedingen en/of kortingen. Ook kan het ‘thuis surfen’ worden  verbonden met  in-store aanbiedingen of kortingen. Wanneer een bepaald product  wordt ”geliked” in de app, zal ShopBeacon specifieke aanbiedingen tonen waarin de klant is geïnteresseerd. Dus de schoenen die mooi worden gevonden, worden getoond op het beste tijdstip en locatie, namelijk eerst dan wanneer de klant bij de schoenenafdeling is.

 

iPads en mobiele wallets

Winkelpersoneel is uitgerust met iPads ter verbetering van customer service. De iPads werden geïntroduceerd in 2011 en worden toegepast in ”high-value” afdelingen als sieraden en horloges.

Daarnaast hebben verkoopmedewerkers in hun kassasysteem een ”search and send” mogelijkheid. Dit betekent dat wanneer een product niet beschikbaar is in de winkel, de medewerker kan zien of het elders beschikbaar is (DC’s, winkels) en een verkoop doorvoeren.

In sommige winkels hebben klanten de mogelijkheid om een digitale bon te ontvangen. Een voorbeeld van digitale mogelijkheden waar nu pilots voor worden uitgevoerd is betalen met mobiele wallets (o.a. Google Wallet).

Vending machines en BeautySpot kiosks

Electronica afdelingen in de meeste winkels gebruiken nu moderne touchscreen bestuurde automaten. Uit deze zogenaamde e-Spots worden dure, kleine apparaten verkocht, zoals iPads, mobiele telefoons, maar ook huidverzorgingsproducten. Macy’s startte hier al in 2006 mee. Jaarlijks wordt hiermee een omzet behaald van ca. $ 1 miljard.

Daarnaast zijn er online kiosks geïntroduceerd binnen de sportafdelingen. Hiermee kan het gehele assortiment worden ontsloten (”endless aisles”).

Getest wordt nu met de BeautySpot kiosks. Dit is een elektronische adviseur die klantspecifiek klanten helpt bij het kiezen van de juiste make-up of huidverzorgingsproducten. Het 40” scherm is voorzien van een camera die zorgt voor een virtuele make-over.

Digitale mannequins en virtual fitting room

Een andere ontwikkeling is die van digitale mannequins. Dit houdt in dat fysieke mannequins (poppen) worden vervangen voor digitale varianten. De kleding die de (digitale) mannequins dragen wisselt met het weer. Dus bijvoorbeeld aanbiedingen voor laarzen als het sneeuwt of regenjassen wanneer het regent. Daarnaast heeft de klant de mogelijkheid met touchscreens de mannequins ”zelf aan te kleden”.

 

Klantspecifieke producten en decentralisatie

Sinds 2008 is er gewerkt aan een klantgerichte ”localization” strategie onder de noemer My Macy’s. Hierbij biedt elke winkel die klantspecifieke relevante producten  in een specifiek gebied.  Latino en Aziatische klanten hebben bijvoorbeeld onderscheidende voorkeuren in smaak, maat(bogen) en kleurstelling qua kleding. Omdat assortimenten van winkel tot winkel kunnen verschillen  vereist deze aanpak naast op maat gemaakte reclames ook getrainde inkopers.

Deze aanpak is erg goed ontvangen door klanten vanaf de introductie in 2008. Inmiddels is de My Macy’s strategie doorgezet in de hele Verenigde Staten.

Deze aanpak brengt een verhoogde complexiteit met zich mee aan de voorkant en vereist een decentrale structuur. Dit weegt voor Macy’s op tegen de voordelen die het met zich meebrengt. Naast een hogere klanttevredenheid worden hogere marges behaald (o.a. door verminderende noodzaak tot afprijzen).

 

Ship-from-Store en Click & Collect

Macy’s heeft veel geïnvesteerd om het direct shippen vanuit de winkels mogelijk te maken (Ship-from-Store), evenals de mogelijkheid om producten besteld online in de winkel op te komen halen (Click & Collect). Graag verwijzen we u naar het artikel, waarin staat beschreven wat deze toepassingen inhouden, hoe ze moeten worden gepositioneerd en wat voordelen (kunnen) zijn voor retailers.

V&D versus Macy’s

In deze bijdrage is getracht de  huidige positie van V&D te toetsen. Weliswaar noemt V&D zich een omni-channel retailer, in onze ogen is ze daar bij lange na nog niet. Aan de hand van Macy’s, ’s werelds toonbeeld van omni-channel retai,l hebben we getracht inzicht te geven in de uitdagingen die de V&D’s van deze wereld tegen zullen komen.

Waar Macy’s diverse pilots, testen uitvoert worden enkel die oplossingen en toepassingen doorgevoerd die toegevoegde waarde opleveren. Hier kan V&D van leren: wat werkt wel en wat werkt niet? Natuurlijk zijn de Verenigde Staten een ander land dan Nederland en is Macy’s vele malen groter dan V&D. Dit neemt echter niet weg dat er een hoop ”lessons learned” zijn waar V&D haar voordeel mee kan doen!

Technologie en ontwikkelingen

Graag verwijzen we u hieronder naar diverse interessante sites. Het gaat hierbij om (technologische) oplossingen binnen multi-channel/omni-channel. Daarnaast noemen we sites die verder inzicht geven in toepassingen binnen de omni-channel strategie van Macy’s.

Reageer op dit artikel