blog

Slimmer en beter werken: van controle naar control

Supply chain

Slimmer en beter werken: van controle naar control
Slimmer en beter werken: van controle naar control

Als er iets fout gaat is de meest gebruikte oplossing om over te stappen op extra controlemaatregelen. Zelf ben ik protestants opgevoed. Daar werden fouten vaak bestraft. De romans van Maarten ’t Hart en Jan Siebelink staan er bol van. Die houding heeft dan weer tot gevolg dat de fout vaak verborgen wordt door de angst voor een nog ergere straf.

Controleren is iets waar we in Nederland goed in zijn. Dat zien we niet alleen sterk bij de overheid, maar ook in het bedrijfsleven. Als er iets fout gaat is de meest gebruikte oplossing om over te stappen op extra controlemaatregelen.  Er worden dan tussen de processen extra controles ingebouwd. En nog erger: we gaan zelfs over tot het straffen van de maker van de fout. Dit is een sterk bij onze cultuur passende werkwijze. Zelf ben ik degelijk protestants opgevoed. Daar werden fouten vaak bestraft. De romans van Maarten ’t Hart en Jan Siebelink staan er bol van. Die houding heeft dan weer tot gevolg dat de volgende keer de fout vaak verborgen wordt door de angst voor een nog ergere straf. Zo komen we in een negatieve cirkel terecht. Het leidt zelfs tot bekrompen gedrag.

 

Kwaliteitscontroleurs

Bij mijn eerste werkgever Fokker werkte er omstreeks 1980 op elke zeven productiewerkers één kwaliteitscontroleur. Deze persoon controleerde stuk voor stuk elk product dat door de medewerker geproduceerd was. De vooronderstelling was dat deze controle noodzakelijk was voor de vereiste kwaliteit. Wat was nu het verschil tussen beide groepen? De productiemedewerkers hadden een blauwe overall en de kwaliteitsmedewerkers droegen groene jassen. En waar denkt u dat die kwaliteitsmedewerkers vandaan kwamen? Ja juist, ze waren vroeger ook werkers in het blauw geweest. Als besten werden ze dan gepromoveerd tot kwaliteitsmedewerker en kregen een hoger salaris. Wat had dat tot gevolg voor hun onderlinge relatie? Ja zeker: er ontstond een zekere mate van afgunst. Die leidde er toe dat de productiemedewerker een houding kreeg van: als jij kwaliteitsmedewerker nu toch meer verdient, waarom zou ik dan nog zo goed moeten opletten? Jij wordt er toch voor betaald? En zo zitten we weer in een negatieve loop.

 

Het moet toch beter kunnen?

Hoe komen we nu succesvol uit deze negatieve loop? De mogelijkheid van autonome groepen en self control kennen we al uit de jaren 90. Denk nog maar eens aan de MANS-filosofie. Daar werd een ommekeer bereikt door groepen werknemers het allemaal zelf maar uit te laten voeren. Prachtige experimenten kwamen daar uit voort. Ik herinner me nog goed het voorbeeld bij een grote supermarktketen waar de afdeling koeling van een DC autonoom mocht gaan werken. Het begin was hoopvol. De medewerkers waren zeer tevreden. Er was echter een groot probleem. Ze dachten meer aan zichzelf dan aan anderen buiten de koeling. Laat staan dat ze aan de klant dachten. De optimalisatie werd een echte suboptimalisatie. Er was geen goede afstemming meer in de keten. Het leidde tot zelfs tot anarchie in de onderneming. Het denken in klantwaarde was in die tijd nog niet actueel in de keten. Door de leiding werd er al snel weer ingegrepen en er kwam weer een hiërarchische structuur voor terug. Is dat de oplossing?

 

 

Op weg naar levels van control

De missing link in de voorgaande oplossing was het afstemmen van diverse schakels in de keten en de manier waarop (bij)sturing door het management kon plaats vinden. Een organisatie dient meerdere besturingslagen te kennen die het mogelijk maken om de organisatie stabiel, winstgevend en toekomstgericht te kunnen laten werken. Bewust schrijf ik hier besturingslagen en geen bestuurslagen, want we moeten met minder leidinggevende niveaus meer kunnen doen en verdienen.

 

Samenhangende regelkringen in alle lagen van de organisatie

Het gaat er om dat er een aantal samenhangende regelkringen komen, die in het integrale logistieke concept van een onderneming vastgelegd dienen te worden (Zie daarvoor ons boek Werken met logistiek). Voor wie zich wil verdiepen in de theorie achter de besturingslagen wordt verwezen naar het boek Analyse van bedrijfsprocessen. Deze 10de herziene druk van In ’t Veld geeft haarfijn weer hoe een organisatie als een stelsel van regelkringen in elkaar hoort te zitten. In ’t Veld behandeld als het ware de meet- en regeltechniek van een onderneming.

 

Het primaire proces: regelen dat de operatie ongestoord zijn werk kan verrichten

Het primaire proces, de operatie, dient zo stabiel en ongestoord mogelijk te verlopen. Dit wordt ook wel een steady state situatie genoemd. We spreken hier over de stappen van opdracht tot cash. Daar wordt het echte geld verdiend. De totale operationele bedrijfsfunctie, waar dit primaire proces deel van uitmaakt, moet in staat zijn om verstoringen op de korte termijn te kunnen opvangen: zelfregeling. Op dit niveau komen we de eerste procesregelkring tegen. Ook Push en Pull wordt hier uitgebreid in behandeld in de vorm van voorwaartskoppeling en terugkoppeling.

 

De tweede regelkring zorgt voor de balans met de buitenwereld

In de tweede regelkring moeten we aan kunnen tonen dat we op een langere termijn verantwoord winstgevend werken. Het gaat er om dat we tactisch juist handelen ten opzichte van de klant en onze bedrijfsomgeving. Dat doen we door een juiste evaluatie te houden van de resultaten. Hier komen de prestatie-indicatoren en de vereiste servicelevels naar voren. Ook valt hieronder dat er een concurrerende normstelling moet zijn voor het primaire proces. Medewerkers dienen te weten hoe hoog de lat ligt en zou moeten liggen in verhouding met de concurrentie.

 

De topregelkring

Tot slot kennen we een derde regelkring. Die heeft tot doel op de lange termijn verbeterslagen en extreme innovaties te ondersteunen. Meer nog vernieuwen dan verbeteren. Daar ligt het werkveld van de (top)managers. Kijk ver voor je uit. Deze drie besturingslagen dienen samenhangend ontwikkeld te worden. Verbeteren, slimmer bezig en vernieuwen horen in samenhang uitgevoerd te worden: bottom-up en top-down in balans. Zo maken we het mogelijk om in control te komen als totale organisatie.

 

Laat op ieder niveau de medewerker zijn juiste steentje bijdragen

Kortom: het komt er op neer dat we operationeel zo productief mogelijk ons werk moeten verrichten: geld verdienen en rendement maken, door het steeds beter te doen. Tactisch gezien moeten we het proces zodanig inrichten dat de operationele medewerkers gefaciliteerd worden om productief te kunnen blijven werken: meten en coachen. Het topmanagement dient de koers uit te zetten naar de toekomst. Waar richten we ons de komende jaren op? Zo kunnen we van hoog tot laag en vice versa ons steentje bijdragen aan het rendement van de onderneming op een lange termijn. Elk niveau heeft zijn eigen regelkring, maar die regelkringen moeten wel samenhangend zijn. Zo ontstaat er een mogelijkheid om echt te veranderen van controles naar control. Mijn vraag aan u is: hoe doet u dat nu in uw eigen logistieke praktijk?

 

Lees ook:
ISO procedures maken medewerker denkmoe (blog, maart 2009)
Weg die ideeenbus, op naar de Wall of Fame (blog, november 2009)

Reageer op dit artikel