blog

S&OP blijft vooral een supply chain-feestje

Supply chain

S&OP is bij veel bedrijven vooral een Supply Chain Planningsproces plus een maandelijkse consensusmeeting, met beperkte relaties met de Financiële planning en het Business plan. S&OP kan zich dan ook nog sterk ontwikkelen, blijkt uit een maturity scan van Involvation en de Hogeschool van Amsterdam.

S&OP blijft vooral een supply chain-feestje
S&OP

Zo is Sales & Operations Planning (S&OP) ook gestart: een tactische meeting waarin vraag en capaciteit op elkaar werden afgestemd. In zijn meest volwassen vorm is het echter uitgegroeid tot een multidisciplinair proces waarin alle kritische functies een gemeenschappelijk actieplan afspreken om de strategische doelstellingen van de onderneming te halen. Naast Supply Chain is het dan ook essentieel dat minimaal Marketing, Sales, Finance en Operations onderdeel zijn van S&OP en het beschouwen als hèt proces waarin de belangrijke tactische bedrijfsbeslissingen worden genomen.

  

Maturity scan

Involvation en de Hogeschool van Amsterdam hebben gezamenlijk een maturity scan uitgevoerd onder 18 toonaangevende bedrijven. Doelstelling van de scan is om inzicht te krijgen in hoeverre S&OP als kritisch en multifunctioneel proces is doorgedrongen in het hart van deze bedrijven. Tevens is gekeken naar welke aspecten van S&OP inmiddels standaard zijn ingevoerd, en welke elementen in mindere mate succesvol zijn geïmplementeerd. Wordt het potentieel van S&OP nu volledig benut, of is er nog steeds veel te winnen?

 

Methodiek

De scan is opgezet door Involvation en is uitgevoerd door studenten van de Hogeschool van Amsterdam. Naast een procesbeschrijving bestond de scan uit een uitgebreide vragenlijst en uit een kwalitatief overzicht van de met S&OP behaalde voordelen. De vragenlijst bestond op zijn beurt uit een deel multiple choice en een deel open vragen. Naast een kwantitatieve analyse kon daardoor een zeker zo belangrijk kwalitatief beeld worden verkregen; welke boodschap valt er te lezen tussen de regels door?

 

Opvallende resultaten

 

  • Nog geen Integrated Business Planning

Een belangrijke conclusie van het onderzoek is dat S&OP bij de meeste bedrijven nog steeds vooral een Supply Chain Planningsproces plus een maandelijkse consensusmeeting is, met beperkte relaties met de Financiële planning en het Business plan. Bedrijven geven weliswaar aan dat de volumeplannen gelinkt zijn met de financiële plannen, maar in de procesbeschrijvingen en in de betrokkenheid van Finance komt dit maar zeer beperkt terug. De minimale rollen van de CEO en CFO in S&OP onderschrijven deze observatie. Ook de betrokkenheid van Marketing en Sales blijkt beperkt..

 

Dit is een logisch beeld; Finance, Marketing en Sales hoeven zich niet druk te maken over Supply Chain Planning, en zullen aan een dergelijk proces slechts deelnemen onder directieve dwang ("grudging compliance"). Inherente motivatie voor actieve deelname aan een intensief S&OP proces ontstaat pas als dit naast de Board Meeting hèt proces is waar alle tactische afwegingen en business beslissingen worden genomen.

 

Andere onderzoeken komen tot vergelijkbare conclusies. Oliver Wight stelt dat 70-80 procent van de bedrijven geen S&OP op executive niveau en geen Management Business Review heeft ingevoerd. Betrokkenheid van executives is dan ook beperkt. Gartner concludeert dat er nog steeds een kloof bestaat tussen de Strategische Planning, S&OP en executie. 60 procent van deze kloof wordt geweten aan Change Management, 30 procent aan processen en 10 procent aan technologie.

 

  • Scenarioplanning weinig toegepast

Een belangrijk onderdeel van een effectief S&OP-proces is het structureel gebruik van what-if scenario’s. Scenarioplanning is namelijk een uiterst krachtig hulpmiddel gebleken om in een multifunctioneel proces de juiste afwegingen te kunnen maken. Wat gebeurt er als het introductievolume 30 procent hoger of lager uitvalt? Wat is de kans hierop en hoe weten we in een zo vroeg mogelijk stadium welk scenario werkelijkheid wordt? Hoe garanderen we voldoende beschikbaarheid van kritische componenten als de markt aantrekt? Hoe bereiden we ons optimaal voor op deze verschillende scenario’s, zodat de omzet maximaal is en er toch geen onnodig hoge kosten worden gemaakt?

  

Uit de scan blijkt echter dat het gebruik van scenario’s in met name Demand Planning nog lang niet is ingeburgerd. Nog erger wordt het wanneer het echt complex wordt en verschillende demand en supply scenario’s integraal geoptimaliseerd moeten worden. De beperkte ondersteuning door de gebruikte ICT tools is hierbij een oorzaak die veel wordt genoemd. Veel planningssystemen zijn niet goed in staat om op het juiste aggregatieniveau en met verschillende dwarsdoorsneden op een gebruikersvriendelijke manier what-if scenario’s door te rekenen. Het spreadsheetgehalte is dan ook zeer hoog, waarbij een belangrijk deel van de tijdsbesteding verloren gaat aan het integreren en valideren van data. Absoluut heel nuttig maar met beperkte mogelijkheden. Bovendien is het inefficiënt en afhankelijk van de discipline en nauwkeurigheid van specifieke individuen.

 

  • Verbeterde KPI’s

Opvallend is het grote aantal KPI’s dat door S&OP is verbeterd. Dit betreft supply chain KPI’s als voorraadhoogte en servicegraad, maar daarnaast ziet 71 procent van de bedrijven ook een verbetering van de winstgevendheid. Hoeveel de winst stijgt is niet eenduidig te kwantificeren, maar er is wel een duidelijke consensus dat S&OP ook in zijn huidige vorm al een belangrijke bijdrage levert aan de winstgevendheid van de onderneming.

 

KPI

% bedrijven dat een verbetering ziet dankzij S&OP

On-time delivery

71%

Inventory levels

71%

Cost reduction

57%

Capacity utilization

43%

New product Introduction

43%

Cycle time reduction

29%

Planning performance

29%

Data accuracy

29%

Profitability

71%

 

  • Pijngrens

Een laatste opvallende conclusie is dat bedrijven zichzelf in het algemeen erg goed beoordelen. Deels zal dit te verklaren zijn doordat de 18 deelnemende bedrijven niet random zijn geselecteerd, maar juist al jaren hard aan S&OP hebben gewerkt. Een tweede oorzaak zou ook kunnen liggen in het feit dat de scan is afgenomen door studenten, die bij een relatief abstract proces als S&OP niet altijd in staat zullen zijn geweest om heel kritisch door te vragen. Voordeel daarvan is dat de antwoorden weergeven wat bij de geïnterviewde managers als eerste naar voren komt.

 

Uit de antwoorden komt naar voren dat de meeste managers tevreden tot zeer tevreden zijn met het huidige S&OP-proces. Dit terwijl tussen de regels door juist duidelijk blijkt dat er ook nog veel potentieel onbenut blijft, zeker op het gebied van Integrated Business Planning; het multifunctionele proces waarin de voor de gehele organisatie beste afwegingen en beslissingen worden genomen op een gefundeerde en door objectieve data ondersteunde wijze.

 

Een vergelijking met soortgelijke onderzoeken bevestigt dat gemiddelde scores na scherp doorvragen significant lager uit kunnen komen. Zo concludeerde Gartner in een grootschalig onderzoek dat 67 procent van de bedrijven niet boven niveau 2 ("Anticipating") komt. Hoofddoel op dit niveau is het balanceren van demand en supply. In het Gartner onderzoek bereikt slechts 19 procent stadium 3 ("Collaborating"), waar het hoofddoel wijzigt naar winstgevendheid en waar het proces veel breder wordt getrokken dan supply chain. De resultaten van de maturity scan geven echter aan dat de meerderheid van de organisaties vindt dat ze al op niveau 3, Collaborating, opereren. Het is echter maar de vraag of dit altijd terecht is. Op basis van de open vragen en procesbeschrijvingen kan namelijk worden geconcludeerd dat de stap naar Integrated Business Planning nog maar door weinig bedrijven gemaakt is.

 

 

De volgende stap: Integrated Business Planning

Een werkelijk effectief S&OP-proces is meer dan balanceren van demand & supply plus een door supply chain gedreven consensus meeting. Een structurele, kwantitatief onderbouwde voorbereiding die culmineert in een korte S&OP-meeting, waarin gelijkwaardige bedrijfsfuncties zo nodig regelmatig de pijngrens opzoeken om tot echt optimale beslissingen te komen, kan het bedrijf veel meer bieden dan een validatie of de supply chain het volume wel aankan. Supply chain mag best het initiatief nemen in het drijven van het proces, maar het mag daarmee niet een supply chain proces blijven!

 

Conclusies

Het belang van S&OP wordt unaniem hoog geacht, en het proces draagt bij aan belangrijke supply chain en business KPI’s. Gemiddeld zijn de ondervraagde bedrijven dan ook tevreden met hun huidige S&OP-processen, al blijft er ook nog veel ruimte voor verbetering. Zo wordt er nog maar weinig gebruik gemaakt van scenarioplanning, wat juist een essentieel onderdeel is bij het maken van gefundeerde business beslissingen.

 

De stap naar Integrated Business Planning is nog maar door een beperkt aantal bedrijven gemaakt. Veel S&OP-processen focussen zich op het valideren of er voldoende supply is voor de verwachte vraag, met beperkte betrokkenheid van functies buiten de supply chain. De links met de financiële planning en het business plan zijn dan ook nog minimaal. S&OP kan zich in veel bedrijven dan ook nog sterk ontwikkelen, waarmee het veel meer kan worden dan een supply chain planningsproces met een maandelijkse consensusmeeting. Pas dan komt het werkelijke potentieel naar voren: meer omzet en winst door betere en breed gedragen beslissingen.

 

 

 

 

Co-auteurs van dit artikel:

Hogeschool van Amsterdam: Walther Ploos van Amstel

Involvation: Hans van der Drift

Reageer op dit artikel