blog

S&OP in een crisisjaar: wat heeft het opgeleverd?

Supply chain

Veertig bedrijven uit de hightechsector blikken terug op het crisisjaar 2009. De vraagafname in de keten vertoonde een typisch bullwhip-effect. Hoe te reageren nu de eerste tekenen van herstel zich laten zien? Expert Freek Aertsen doet verslag en gaat in op de rol van Sales & Operations Planning (S&OP).

S&OP in een crisisjaar: wat heeft het opgeleverd?
Hightech keten S&OP

Nu de eerste tekenen van herstel zich aandienen, loont het de moeite om te kijken wat we als supply chain gemeenschap van de laatste crisis kunnen leren. Hadden we het kunnen voorspellen? Welke signalen hadden ons duidelijk kunnen maken dat we hadden moeten reageren? Hebben we snel genoeg gereageerd? Welke reacties hebben echt geholpen en welke bleken toch niet zo succesvol? In hoeverre heeft een goedlopend S&OP-proces geholpen of heeft het de behoefte aan een S&OP-proces pijnlijk duidelijk gemaakt? En hoe moeten we ons S&OP inrichten om met grote vraagschommelingen om te kunnen gaan? 
   
In dit artikel geven we antwoorden op deze vragen op basis van een onderzoek onder en een ronde-tafel- discussie met veertig bedrijven uit de gehele hightechketen. Deze bedrijven zijn verdeeld over de gehele keten en opereren op wereldwijde schaal; van aanbieders van mobiele telefonie zoals KPN tot en met leveranciers aan de semiconductor industrie zoals ASML (zie ook figuur 1 – klik op afb voor groter beeld).

 

Figuur 1. Hightech keten

 

In het eerste deel van dit artikel kijken we terug op het laatste jaar. Wat is de impact geweest op de keten, hoe hebben bedrijven gereageerd, wanneer is gereageerd en op welke signalen is gereageerd. In het tweede deel van het artikel kijken we naar het S&OP-proces; heeft het ons geholpen en hoe kunnen we hier lering uit trekken?
 

Lekker zo’n crisis!

De hightech- en consumentenelektronica-branche is zwaar getroffen door de laatste economische crisis. Al in juli 2008 vingen de eerste bedrijven signalen op dat de vraag terug aan het lopen was. Opvallend hierbij was dat de bedrijven die verder stroomopwaarts in de keten zitten de signalen eerder kregen (juli 2008 en zelfs daarvoor) en dat de impact op de afzet daar ook het grootste was, in sommige gevallen meer dan 40 procent vraagafname (zie figuur 2 – klik op afb voor groter beeld).

 

 

Figuur 2. Moment van impact en gemiddelde vraag afname

 

Bullwhip-effect vraagafname 

De vraagafname vertoont alle kenmerken van een typisch bullwhip-effect. Hoewel de ‘echte consumenten vraag’ maar met 3 procent is teruggelopen zien we de vraag verderop in de keten met veel grotere percentages teruglopen. Tegen het einde van 2008 heeft de hele keten sterk gestuurd op het vrijmaken van cash en dan vooral op het beheersen (lees reduceren) van voorraden. De gehele hightechketen is in de tweede helft van 2008 tot stilstand gekomen en alle partijen hebben hun voorraden ‘opgegeten’ en hebben productie of inkooporders geannuleerd. Het feit dat veel bedrijven tegen het einde van het boekjaar liepen en dat daardoor de financiële druk op het reduceren van voorraden alleen nog maar toenam heeft dit ook nog eens versterkt.
 

Wat opvalt, is dat bedrijven het diepst in de keten het eerst gereageerd hebben. Het lijkt erop dat het concept van vraaggestuurde ketens massaal overboord gezet is. Macro-economische signalen en een afnemend orderboek deden veel machine fabrikanten en componenten leveranciers besluiten hun productie direct terug te schroeven, zelfs voordat de plannen die ze van de leveranciers van elektronica producten ontvingen begonnen terug te lopen. Dit fenomeen heeft niet alleen over de keten gespeeld maar ook binnen de individuele bedrijven. Bij een van de deelnemende bedrijven is ook gekeken naar het moment dat de verschillende supply chain partijen hun forecast en plan aangepast hebben aan de gewijzigde realiteit. Uit tabel 1 blijkt dat de fabricage plannen al verlaagd zijn voordat ze van de supply en verkooporganisatie aangepaste plannen ontvangen hebben. Hoezo vraaggestuurd?

 

     Productie     Supply  Verkoop 
Wanneer besefte u voor het eerst dat de financiële crisis zou leiden tot een serieuze vraagdaling en heeft u gereageerd? 

September / Oktober 2008

 

Oktober / December 2008

 

Januari / Maart 2009

 

 

Op welke signalen heeft u gereageerd?

 

 

 

 

 

 

  • Macro-economische indicatoren
  •  

     

     

     

     

     

  • Macro-economische indicatoren
  • Afname van de werkelijke verkopen
  • Het uitstellen van orders
  •  

     

  • Afname in de demand forecast van onze klanten
  • Het uitstellen van orders
  • Macro-economische indicatoren
  • Afname van de werkelijk verkopen
  •  

      

    Tabel 1. Reactie op veranderende marktvraag binnen 1 onderneming

     

    Een mogelijke verklaring was dat de verkoopplannen tegen beter weten in aan het einde van het jaar hoog gehouden zijn en pas op het allerlaatste moment verlaagd worden naar acceptabele, realistische niveaus. Binnen de groep respondenten bestond brede overeenstemming, dat als de reguliere, sequentiële, planningprocessen gevolgd zouden zijn en er niet sterk topdown ingegrepen was, de voorraden ongecontroleerd tot grote hoogten zouden zijn opgelopen.
     

    Nu we de eerste tekenen van herstel zien (figuur 3) blijkt dat voor veel bedrijven de correctieve acties die in de neergang genomen zijn (sterke voorraadreductie door productie of inkooporders te annuleren, het reduceren van het aantal medewerkers) nu tegen gaan werken. De uitdaging voor veel van de hightechbedrijven zit op dit moment in het garanderen van beschikbaarheid van componenten. Voor ondernemingen die bewust of onbewust (te) laat gereageerd hebben blijkt dat nu een zegening te zijn. Een van de deelnemende bedrijven was te laat met het afzeggen van een van de kritische componenten met een lange levertijd. Als gevolg daarvan is in de eerste helft van 2009 de voorraad hoog opgelopen. Daar wordt nu van geprofiteerd omdat de concurrent die wel snel de productieorders geannuleerd had nu niet kan leveren.

     

    Figuur 3. Een groot deel van de hightech bedrijven ziet de vraag weer stijgen

     

    Helpt Sales & Operations Planning ?

    S&OP is hot en het lijkt of de crisis ervoor gezorgd heeft dat de aandacht voor het S&OP-proces alleen maar verder toegenomen is . Exemplarisch hiervoor is het aantal S&OP gerelateerde publicaties. In figuur 4 is het aantal S&OP-publicaties in logistieke en supply chain tijdschriften afgezet tegen de groei van het Bruto Nationaal Product (BNP). Wat opvalt, is dat het aantal publicaties sterk stijgt sinds de groei van het BNP negatief wordt. Maar, heeft het S&OP-proces ook geholpen in het juist inschatten van de vraagafname en welke aanpassingen zijn afgelopen jaar in het proces gemaakt naar aanleiding van de crisis?

    Figuur 4. Relatie BNP en aantal S&OP publicaties

     

    Bij 50 procent van de deelnemende bedrijven gaf het S&OP-proces geen tijdige waarschuwing voor de sterke afname in de vraag! Veel van die bedrijven gaven aan dat het forecasting en planningproces nogal wat haperingen vertoonde waardoor een goed marktinzicht compleet ontbrak:

    • "Het moment waarop verkoop plannen ontvangen werd was niet gesynchroniseerd met de rest van de keten.
    • Het proces is niet verankerd in de organisatie en alleen een logistiek feestje waardoor de output op onvoldoende draagvlak in de organisatie kan rekenen .
    • Een snellere reactie was mogelijk geweest als we de data goed geanalyseerd hadden.
    • We hadden meer gebruik moeten maken van marktinformatie en niet alleen naar onze account managers moeten praten.
    • Het vertalen van de klanten forecast naar een goede voorspelling verliep niet transparant.
    • We hadden geen echt goed proces om de capaciteiten van onze leveranciers in te schatten"
       

    Ingegeven door de snel veranderende markt omstandigheden, is bij veel van deze bedrijven het S&OP- proces het afgelopen jaar verbeterd. In eerste instantie is het S&OP-proces van een door logistiek proces om vraag en aanbod / resources met elkaar in lijn te brengen een door top management gedreven door de financiële afdeling gesteund proces voor crossfunctionele plan afstemming geworden. Daarna zien we bij bedrijven in de hightech branche de tendens om de frequentie waarmee het proces plaatsvindt toenemen om de informatiedoorlooptijd te verkorten en de reactietijd op marktwijzigingen te verbeteren.

     

    Figuur 5 S&OP Ontwikkeltraject – klik op afb voor groter beeld-  

     

    De crisis heeft de noodzaak tot afstemming tussen de verschillende partijen aangetoond. Het inzicht dat S&OP HET instrument kan zijn om de operationele processen te besturen heeft ertoe geleid dat de Financiële afdeling veel nauwer betrokken is geraakt. Het biedt het management de mogelijkheid om echt te sturen. Daarentegen lijkt de betrokkenheid van de Verkoopafdeling in tijden van crisis te verminderen, forecasting wordt veel meer een statistisch proces met sterke trekjes van top-down target setting. "De forecast is toch fout waarom vragen we hem dan aan sales?".

     

    Bij veel bedrijven is S&OP van een logistiek feest een echt crossfunctioneel proces geworden. Omdat de wijzigingen in de markt elkaar zo snel opvolgen staat het verkorten van de informatie doorlooptijd en daardoor het verhogen van de reactiesnelheid bij veel hightech bedrijven bovenaan in de lijst met verbeteringen. Voor een aantal bedrijven betekend dit dat de frequentie verhoogd is van een maandproces naar een weekproces om sneller de vraag en capaciteitsveranderingen te kunnen evalueren en indien nodig reageren. Dit vraagt wel om processen die vlekkeloos georganiseerd zijn en ondersteund worden door ICT systemen die snel rapportages kunnen genereren over de status van de demand, supply en de financiële consequenties zonder dat het vervalt in een ‘number crunching’ activiteit.

     

    Hier vindt u ook nog meer info over een onderzoek dat is gedaan door DSM in samenwerking met TU/e naar het bullwhip effect.

    Reageer op dit artikel