blog

Van Logistiek Manager naar Chief Logistics Officer

carrière & mensen

Slechts een enkeling weet de weg naar de top te vinden. Wat ontbreekt de logistiek manager om zich te ontwikkelen van logistieke specialist tot generalist met supply chain specialisatie? Heeft u voldoende Moed, Nieuwsgierigheid, Creativiteit, Dynamiek, Zelfreflectie en Leiderschap?

Willen we wel in de boardroom plaatsnemen? Is dat de plek waar veel logistiek managers van dromen? Wellicht dat er tien tot twintig jaar geleden nog een negatief antwoord kwam. Maar met de verschuiving van competitie tussen bedrijven naar supply chains, zullen velen van gedachten zijn veranderd. De rol van de logistiek manager is van groot belang voor het succes van de supply chain, en dus van de organisatie geworden. Helaas is dat besef niet altijd aanwezig en lukt het de logistiek manager niet om de organisatie te overtuigen dat zijn rol wel eens van doorslaggevend voor het succes van de onderneming kan zijn.

 

Van Logistiek Management naar Supply Chain Management

Traditioneel ligt de focus van de logistiek manager op: kostenefficiëntie, snelheid en betrouwbaarheid. De diensten die een logistieke organisatie levert, worden meestal op deze drie elementen beoordeeld. De kosten van een logistieke dienst moeten minimaal zijn en bij voorkeur nog lager, de snelheid van leveren 24 uur of korter. Ook doorlooptijden van voorraden moeten zo optimaal mogelijk zijn en de betrouwbaarheid van de logistieke dienst moet bij voorkeur tegen de 100 procent aanzitten. Het is dus logisch dat hij met grote regelmaat hiermee bezig is.

Kostenbeheersing en optimale kwaliteit van de dienstverlening door snelheid en betrouwbaarheid zijn echter operationele of tactische activiteiten waardoor de tijd voor strategische ontwikkelingen om een optimale supply chain te ontwikkelen naar de achtergrond verdwijnen.

Naast dat de supply chain efficiënt, betrouwbaar en snel moet zijn, zal een competitieve keten ook een ‘Triple-A Supply Chain’ 1) moeten zijn.

 

De samenhang tussen de verschillende elementen van een Triple-A Supply Chain zijn in het figuur weergegeven. Binnen de ‘A’ zijn zaken als kosten, snelheid en betrouwbaarheid van belang. Dit is traditioneel het domein van de logistiek manager. Voor een succesvolle supply chain zal er buiten het domein van de logistiek moeten worden gekeken en zijn elementen als ‘Agile’ (procesflexibiliteit), ‘Adaptable’ (aanpassingsvermogen) en ‘Aligned’ (afstemming) van essentieel belang.

 

Snel reageren

Een flexibele keten is in staat om snel te reageren op veranderend aanbod of op de fluctuerende vraag. De keten is in staat om deze onverwachte verstoringen snel, kostenefficiënt maar vooral ‘gesmeerd’ op te lossen. Deze supply chains zijn in staat om snel te herstellen bij rampen zoals natuurrampen, epidemieën en computervirussen maar ook door meer normale verstoringen zoals snel toenemende vraag of schaarste van componenten.

Een logistieke keten met een goed aanpassingsvermogen ontwikkelt zich gelijktijdig met de veranderende omgeving. Deze omgeving wordt beïnvloed door economische vooruitgang of achteruitgang, politieke verandering (zowel in een organisatie maar ook op landelijke of wereldschaal), demografische veranderingen en technologische ontwikkelingen.

Het vermogen om binnen een supply chain te kunnen afstemmen zorgt ervoor dat de belangen van alle participerende partijen in de keten met elkaar worden verbonden. Als iedere partner in de supply chain in staat is zijn eigen belang te maximaliseren, zonder dat ten kosten te laten gaan van de belangen van de andere partijen, dan zal de keten optimaal presteren.

 

Van Logistiek Manager naar Supply Chain Manager

Er zijn verschillende manieren om een Triple-A Supply Chain te realiseren. Deze methoden zullen de meeste logistiek managers niet vreemd in de oren klinken omdat ze al enkele jaren door diverse vooruitstrevende organisaties worden gepromoot. Het nut van zaken zoals postponement, optimaliseren van de informatiestromen en het hebben van goed logistieke softwaresystemen en logistieke partners zijn dan ook al op velerlei wijzen besproken. Ook het belang van het monitoren van de diverse economieën om de beste supply base te realiseren, de betrokkenheid bij productontwikkeling en het uitwisselen van kennis van en tussen leveranciers en klanten is inmiddels bij zowel logistieke professionals bekend.

 

Doelstellingen en methoden

In de tabel zijn de doelstellingen en methoden om aan een Triple-A Supply Chain te werken beschreven:

 

Agile

(procesflexibiliteit)

Adaptability (aanpassingsvermogen)

Alignment

( afstemming)

Doelstelling:

 

Reageer snel en flexibel op korte termijn veranderingen; ga slim en soepel om het externe verstoringen.

Doelstelling:

 

Pas de supply chain aan zodat structurele veranderingen in de markt kunnen worden opgevangen; modificeer de keten naar de te volgen strategie, de producten en gebruikte/mogelijke technologieën.

Doelstelling:

 

Creëer aanmoedigingen voor betere prestaties

Methoden:

 

* Stimuleer de informatie uitwisseling tussen leveranciers en klanten

* Ontwikkel samenwerkingsrelaties met leveranciers

* Ontwikkel voor postponement

* Bouw voorraadbuffers door middels van laagwaardige maar belangrijke onderdelen.

* Zorg voor een betrouwbaar logistiek systeem of logistieke partner

* Ontwikkel alternatieven of back-up plannen en een crisis management team

Methoden:

 

* Volg de diverse economieën over de gehele wereld om de beste supply base en markten te gebruiken

* Gebruik intermediairs om nieuwe leveranciers en nieuwe logistieke infrastructuren te ontwikkelen

* Evalueer de wensen van de ultieme klant en niet die van de klant die vlak voor of na u in de keten zit

* Creëer flexibele producten

* Bepaal de productlevenscycli aan de hand van technologische en markontwikkelingen

Methoden:

 

* Deel informatie en kennis zonder restricties met leveranciers en klanten

* Bepaal taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op duidelijke wijze voor alle partijen in de keten

* Onpartijdige verdeling van risico’s, kosten en winsten van initiatieven om de keten te optimaliseren

The Triple-A Supply Chain, Hau L. Lee, HBR 10/2004

 

Vooral logistiek managers die in grotere organisaties werken of die in een onderneming met complexe goederenstromen werken zijn vaak al gericht op de Triple A’s. De balans tussen de focus op procesflexibiliteit, aanpassingsvermogen en afstemming van de supply chain aan de ene kant en kostenefficiënte, betrouwbaarheid en snelheid van de keten aan de andere kant is ook een balans tussen strategisch/tactisch managen en tactisch/operationeel managen. Gaat de balans van de werkzaamheden meer richting het strategisch/tactisch deel van het managen dan kan er gesproken worden van supply chain management. Hier moet wel opgemerkt worden dat als er geen balans is, er sprake is van mismanagement zowel in de logistiek, inkoop als supply chain!

 

Van Supply Chain Manager naar Chief Logistics Officer

Helaas is het een feit dat een goede supply chain manager nog geen Chief Logistics Officer (CLO) is. De kans bestaat zelf dat als de supply chain manager zich, door het ontwikkelen en perfect managen van een Triple-A Supply Chain, een stoel in de boardroom weet te verwerven maar daar ten onder gaat. Hij wordt Chief Losing Officer. De logistiek manager of supply chain manager zal naast het verkrijgen en bijhouden van vakinhoudelijke kennis zich ook moeten bezighouden met ontwikkeling op persoonlijk vlak. Voor deze ontwikkeling kan de logistiek en supply chain manager gebruikmaken van het Authenticity Model (A-Model) om zich richting de boardroom te bewegen.

 

Authentiek leiderschap

De basis van het model ligt in authentiek of oorspronkelijk gedrag. Belangrijk kenmerk van authentieke mensen is dat zij oprecht zijn in wat zij doen en zeggen. Authentiek leiderschap is dan ook geen leiderschapsstijl maar basis- of grondhouding van de persoon. De dimensies voor authentiek leiderschap 2) zijn:

* begrip hebben van hun doelen (waarom zijn ze waar ze zijn en doen ze wat ze doen)

* het tonen van persoonlijke waarden

* leiden vanuit hun hart

* het ontwikkelen van langdurige en intensieve relaties

* het tonen van zelfdiscipline

 

Drie basiselementen voor een leider

Binnen de A zijn drie elementen van belang om aan de persoonlijke ontwikkeling te werken. Moed, Nieuwsgierigheid en Creativiteit zijn de drie basisactiviteiten die in feite onmisbaar zijn om te bewegen van manager naar leider. De belangrijkste van de drie is Moed (courage). Om de vakinhoudelijke kennis en de daarmee verworven positie (wat je bent) los te laten en te proberen een nieuwe positie of plek in de organisatie te verkrijgen op zowel vakinhoudelijke kennis maar ook om wie je bent. Dit is een stap waarvoor moed nodig is. Moed is ook nodig om nieuwsgierigheid (curiosity) naar jezelf, anderen en de omgeving te tonen.

 

Belangstelling

Nieuwsgierigheid moet hier in de context van oprechte interesse en belangstelling worden gezien en niet in de context van het ‘Wandelgang Informatie Systeem’. Moed is ook nodig om creativiteit (creativity) te gebruiken en dus op een creatieve wijze met problemen om te gaan. Het overbekende ‘out-of-the-box’-denken is dan ook een mooi voorbeeld van creatief denken. Creatief denken is dan ook een geheel van denkattitudes, denkvaardigheden, denktechnieken en denkprocessen die de kans op patroondoorbreking, het leggen van nieuwe verbindingen vergroten 3). Het doorbreken van patronen en het leggen van nieuwe verbindingen zijn van groot belang voor het ontwikkelen van een Triple-A supply chain maar ook om buiten de kaders van logistiek en supply chain management te denken.

 

Persoonlijke ontwikkeling

Het Authenticiteitsmodel heeft verder drie elementen die verder vormgeven aan de persoonlijke ontwikkeling van de Chief Logistics Officer. Deze elementen zijn Dynamiek, Zelfreflectie en Leiderschap.

Het inzicht hebben in de dynamiek van organisaties, van relaties en van mensen is van belang om op het juiste moment de juiste acties te ondernemen. De kennis van deze dynamiek kan ook gebruikt worden om te bepalen op welke wijze bepaalde strategieën moeten worden gecommuniceerd en geïmplementeerd. Dynamiek bij mensen en in organisaties wordt vaak aangetroffen bij veranderprocessen maar bij een Triple-A Supply Chain en in de boardroom is een verandering eerder regelmaat dan uitzondering. Het is van groot belang te onderkennen dat de dynamiek van mensen in een organisatie of in een supply chain niet alleen afhankelijk is van de mensen maar ook van de omgeving waar zij zich in bevinden. Het gedrag en dus de dynamiek van de mens en de dynamiek van de omgeving is te be¿nvloeden maar dat is niet eenvoudig en is zeker geen kwestie van een éénmalige actie. Daar ligt dan ook een taak voor de Chief Logistics Officer in een organisatie met een Triple-A Supply Chain. Een goed raamwerk om de dynamiek in organisaties, bij mensen en in de supply chain te analyseren is ‘Spiral Dynamics’ 4).

 

Zelfreflectie moeilijk

Ondanks dat het makkelijk lijkt, is zelfreflectie één van de moeilijkst uitvoerbare elementen van Authenticiteitsmodel. Vaak is de werkdruk zo hoog dat er geen tijd is om eens rustig te reflecteren om het eigen gedrag en de effecten daarvan op de andere mensen in de organisatie en in de supply chain. Toch is het regelmatig terugblikken en zonder vooroordeel evalueren van de eigen acties van cruciaal belang om te overleven in de boardroom. Dit geldt niet alleen voor de CLO maar voor alle posities die beginnen met de C van Chief maar ook voor de managementlagen daaronder. Helaas zijn de negatieve effecten van het ontbreken van zelfreflectie maar al te vaak voorpaginanieuws als een Chief Executive Officer opeens Chief Exit Officer is geworden.

Leiderschap komt in vele vormen zoals coachend, transformerend, tempoaanjagend en democratisch leiderschap. Kennis van de verschillende leiderschapsstijlen is van belang om ten eerste op het juiste moment de juiste stijl toe te passen maar ook om er voor te zorgen dat de CLO de stijlen gebruikt die het beste bij hem passen en dus authentiek zijn.

 

Op weg naar de boardroom

Om van logistiek manager naar Chief Logistics Officer te komen, is het dus verstandig om niet alleen aan vakinhoudelijke kennis te werken maar ook aan persoonlijke ontwikkeling. Om succesvol de weg naar de boardroom te volgen is een goede basis nodig van ‘hard skills’ maar een nog betere fundatie en constante onderhoud van de ‘soft skills’.

 

——————————–

 

1) Triple-A Supply Chain, Hau L. Lee, Harvard Business Review, oktober 2004

2) Authentic Leadership , Bill George, 2003

3) Creativiteit Hoe?Zo!, Igor Byttebier, 2003

4) Spiral Dynamics Chris Cowan en Don Beck 2004 (Nederlandse vertaling)

5) ‘De Klim naar Leiderschap’, Edwin Tuyn, 2004

Reageer op dit artikel