artikel

Gert Geeve: ‘Hier weten de mensen precies wat ze in handen hebben

Supply chain

Eerst bracht hij het magazijn op orde met een automatische palletopslag en een WMS. Nu richt Gert Geeve zijn pijlen op het externe deel van de logistiek. Met een nieuw Freight Management Systeem heeft het transport een flinke opfrisbeurt gekregen. Zijn advies: “Doe de deuren dicht, dat doet wonderen voor je proces.”

Gert Geeve: ‘Hier weten de mensen precies wat ze in handen hebben
Gert Geeve

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 10 februari 2012.

“Deuren dicht” betekent natuurlijk niet: afsluiten voor de buitenwereld. Integendeel. Het betekent wel grip houden op de processen zonder inmenging van buitenaf. Dat was precies waar Huisman vier jaar geleden behoefte aan had. De processen verlopen nu professioneel en veilig, waarmee het bedrijf zich kan profileren. Inmiddels is supply chain – waaronder logistiek valt – aangeschoven aan de bestuurstafel van Huisman.  

 

Wat is nieuw op transportgebied?

“Tot voor kort konden we eigenlijk niet precies aangeven wat we wilden vervoeren en wanneer. Een intranet-tooltje zorgde voor de aansturing van het transport. Maar dat was behoorlijk verouderd. Dus zochten we naar een bruikbaar systeem voor dit doel. Boskalis werkt met planningsoftware van Yellow Star. Ik las daarover en dacht: dat is ook wel iets voor ons. Buiten ERP om moet je een systeem hebben, dat het vervoer beter kan vastleggen. In ons ERP kun je geen eindproduct definiëren. Toch willen we een (sub)assemblage kunnen transporteren en daar de benodigde papieren voor genereren. Daarnaast willen we tracken and tracen. Onze hele proces is g

 

ebaseerd op tekeningnummers volgens een bepaalde structuur. Daar moeten we in elke processtap mee kunnen werken. Voor het uitvoeren van transporttaken heb je dan een passend systeem nodig en uiteraard nogal wat discipline – wat best lastig is in ons type industrie. Optie is natuurlijk een compleet nieuw ERP, maar dan ben je jaren verder. Aanvulling in het WMS was niet goed genoeg, gelet op het doel dat wij voor ogen hebben. Wij willen ook producten laten vervoeren, die niet in opslag zijn geweest en zelfs niet in het ERP hebben gestaan. Dit nieuwe pakket biedt ons ook andere functionaliteit. Bijvoorbeeld het meesturen van foto’s en daar een archief van aanleggen. Van alles wat we versturen, van iedere container die we laden, maken we foto’s. Hoe zijn de verpakte producten verzegeld en vastgezet voor de reis over zee? Bij aankomst gaat als eerste de verpakking weg. Achteraf krijgen wij soms het verwijt, dat het product niet goed is aangeleverd. Dan hebben we bewijs van het tegendeel.”

GERT GEEVE (48)

Functie: manager logistics bij Huisman Equipment

Daarvoor: sinds 1998 logistiek manager bij Jonco (groothandel hobbyartikelen), daarna in 2001 Carels Goes (onderdeel van CSM), in 2007 overgestapt naar –Huisman Equipment

Opleiding: HAVO en paar jaar HEAO in Rotterdam-Zuid, later ESLog modules en Apics (CSCP)

Aantal vestigingen: 5, waarvan hoofdvestiging in Schiedam

Warehouse: 3.560 m2, buitenopslag 6.000 m2

Locaties: 3.800 pallet-, 6.000 kleinvaklocaties –(miniload)

Aantal medewerkers: 22 FTE in logistieke functies op een totaal van 600 op de vestiging in Schiedam

Privé: woont samen met Nathalie

Auto: Alfa Romeo Giulietta

Hobby: voetballen, watersport

Hoe was het vier jaar geleden?

“Toen ik hier binnen kwam in 2007 was er eigenlijk niets op logistiek gebied. Alleen een oude schuur. Het terrein was voorheen van Wilton Feijenoord geweest. Er stond meer water binnen dan buiten. Dus er viel hier zeker eer te behalen. Dat zag ik als een mooie uitdaging. Er was al wel besloten om te gaan uitbreiden. De palen voor de nieuwbouw zaten in de grond toen ik kwam. Vervolgens hebben we in acht maanden tijd een compleet nieuw magazijn opgebouwd, inclusief inrichting en inclusief een WMS (Consafe) wat volledig nieuw was voor Huisman. We gingen live in maart 2008. Ik vond de investering in zo’n magazijn vooraf onevenredig hoog op basis van het bestaande profiel aan opslag en verzending. Nu, bijna vier jaar later, kan ik zeggen dat we zonder dit magazijn en het WMS lang niet zover waren gekomen. We doen in volume het viervoudige van toen. Dit bedrijf groeit jaarlijks twintig procent. In vier jaar tijd is het personeelsbestand gestegen van 300 naar 600.”

Waarom werd zwaar ingezet op automatisering?

“Aan ICT was er binnen Huisman een paar jaar geleden bitter weinig op logistiek gebied. Sinds 2004 heeft Huisman een ERP pakket (Isah), maar eigenlijk werd dit gebruikt als een veredeld inkooppakket. Het pakket genereerde wel een picklijst voor het magazijn. Maar in de praktijk keek men daar alleen naar om vast te stellen of de materialen fysiek op voorraad waren. Het was dus goed mogelijk, dat meerdere mensen met hetzelfde formulier in de hand achter elkaar aan liepen te orderpicken. Het magazijn stond destijds helemaal vol. Dan krijg je locatieaanduidingen als ‘linksmiddenvoor’. In die tijd had het magazijn 1.250 palletlocaties en een 2.000 kleinvaklocaties. Behalve de nieuwbouwplannen lag ook de beschikbare ruimte al behoorlijk vast, inclusief de aanschaf van gigantische bovenloopkranen – we kunnen met volle containers door het magazijn als het moet. De directeur/eigenaar had ook al gekozen voor een automatisch magazijn. Alleen het ontwerp was nog niet klaar. Daar ben ik toen –direct maar mee begonnen, samen met leverancier Lalesse. Voor dit soort systemen heb je degelijke softwareondersteuning nodig in je processen. Dus moest er ook een WMS komen. Belangrijk was wel de mogelijkheid om het systeem te kunnen kopiëren naar de vestiging in China – dus beschikbaar moest zijn in de Chinese taal. Binnen acht maanden hebben we dat –gerealiseerd, op tijd en volgens budget.”

Waarom zo snel allemaal?

“De oude locatie moest plaatsmaken voor een nieuwe kantoorvleugel. De ruimte op deze –vestiging is beperkt. Vorig jaar hebben we een nieuwe bedrijfshal geopend van maar liefst 65 meter hoog. Het vloeroppervlak ging ten koste van de buitenopslag aan de kade. Echte opstartproblemen hebben zich niet voorgedaan. Afgelopen week hadden we eigenlijk voor het eerst een grote storing – er was iets mis met de elektriciteitstoevoer. Wel was het lastig om iedereen in het bedrijf er van te doordringen, dat er nu een andere werkmethode en discipline was. Want vanaf de live datum ging alles digitaal. De deuren van het magazijn gingen op slot. Zonder digitale picklijst geen materialen, ook geen consumables. Vroeger liepen productiemedewerkers met een Autocad tekening naar het magazijn en gingen hun gang. Dankzij de automatische palletkraan en een hek van 11 meter hoog is dat verleden tijd. Dat bleek al snel een bijkomend voordeel van de investering, die we in het nieuwe magazijn hebben gedaan. Want het gevolg was dat de voorraadbetrouwbaarheid van amper 40 procent destijds nu ligt op 99,5 procent. En dat kan nog wel iets beter, is mijn ambitie.”

  

Wat heeft het opgeleverd?

“Het is best lastig om vooraf goed te overzien in hoeverre een investering zich terugverdient. In onze situatie is die afweging nooit gemaakt. Er was een nieuw magazijn nodig, de directie wilde een automatisch systeem en zonder WMS werkt dat niet optimaal. Achteraf kun je vaststellen, dat de huidige capaciteit zonder automatisering nooit was gehaald en dat we nu een betrouwbaar proces hebben, dat bovendien voldoet aan tal van beveiligingseisen. In 2010 zijn we ‘bekend afzender’ geworden in het kader van de luchtvaartveiligheidswet, de EU 185. Als je regelmatig iets te versturen hebt per luchtvracht is dat bijzonder handig, omdat je hiermee controles kunt voorkomen. Daar gaat dan een audit van de marechaussee aan vooraf. Doe de buitendeuren dicht, dat doet wonderen voor je proces. Om dezelfde reden, het wegnemen van vertraging in de supply chain, ben ik ook gaan pleiten voor een AEO-certificering. En we willen ook een entrepotvergunning, een douaneloods. Ik wil goederen in transit kunnen opslaan. Het hele spel van invoer en uitvoer proberen wij zoveel mogelijk in eigen hand krijgen. Vandaar dat een AEO-status voor ons belangrijk is. We hebben nu een volledige AEO-status. Dat is best uniek voor een bedrijf in de maakindustrie. Zonder allerlei beveiligingsmaatregelen en geautomatiseerde procedures kom je niet zover.”

Wat vraag dit van de medewerkers?

“Onze vaste ploeg mensen weet precies wat er van ze wordt verlangd. We hebben heel veel gedaan aan training. Ze kunnen goed met de systemen omgaan, maar weten ook wat ze in hun handen hebben. Dat zie je niet zoveel bij magazijnmedewerkers in andere bedrijven. Wij hebben nodig dat mensen in het magazijn producten herkennen. Snelheid is ondergeschikt aan hoge kwaliteit en veiligheid. Schades kunnen de oorzaak zijn van een enorme kostenpost. Een koelrib beschadigen van een grote elektromotor en je kunt de hele motor weggooien. Je moet weten wat je doet. Voor een gevoelig spare part voor een olieplatform zijn tal van handelingen nodig: –vacumeren, tweecomponenten schuim, een houten omverpakking. Je kunt het vier jaar op de zeebodem leggen, er gebeurt niets mee. Want op een olieplatform hebben ze niets aan een spare part dat na een paar jaar volledig is weggeroest.

  

Voor de diverse taken in het magazijn hebben de mensen training gehad en ervaring opgedaan. Chauffeurs kunnen een reachtruck rijden, maar ook op een 32-tons heftruck, veilig werken met een bovenloopkraan en zelfs met kadekranen tot 360 ton. Daar hebben ze allemaal –certificaten voor. Dat vind ik –belangrijk. Mensen die hier werken, willen verschillende taken. Anders gaan ze wel naar de Maasvlakte en zoveel mogelijk pallets rijden. Ook in het belang van het bedrijf wil ik dat mensen zich ontwikkelen. Ik laat alle –magazijn-mensen een opleiding magazijnchef doen. Niet omdat ik heel veel chefjes wil hebben. Wel om ze meer vertrouwd te maken met het totale proces en dat –proces kunnen lezen. Het aantal orderregels is vier keer zoveel, maar het aantal mensen is hooguit verdubbeld. De productiviteit ligt veel hoger, dankzij het automatisch magazijn en dankzij de professionaliteit van de mensen in het magazijn.”

Wat verandert er in het beleid?

“Er is al veel veranderd. Het gevaar is dat we te gemakkelijk beslissingen nemen op basis van hapsnap. Ik ben voorstander van een wat groter plan met meer structuur. Binnen de directie moet het kader worden geschetst, waarbinnen we kunnen werken. Het supply chain denken is nog onvoldoende ontwikkeld. Daar gaat verandering in komen. In het managementteam is nu plaatsgemaakt voor supply chain, waar mijn collega van procurement invulling aan gaat geven. Logistiek valt dan niet meer onder productie, maar onder supply chain. Ook in de maakindustrie kun je met ketensamenwerking flinke slagen maken. Zo kan de opslagduur van bepaalde projectonderdelen met de helft minder. Logistiek is bij Huisman vooral ondersteunend aan productie. Sterker nog, door omliggende activiteiten – spare parts bijvoorbeeld – anders aan te sturen, komt er meer ruimte om ons te richten op het loskoppelen van inkoop en productie. Wat geen kernactiviteit is, moeten we hier niet meer willen hebben. Zo –ontstaat ruimte voor verdere optimalisatie.”

LANGE DOORLOOPTIJD

Huisman Equipment in Schiedam is één van de grootste aanbieders van scheepskranen, olieboorschepen, pijplegsystemen, stenenstorters, lieren en andere installaties voor met name de offshore. Afnemers zijn bijvoorbeeld Mammoet, Biglift, Jumbo Shipping, Heerema, Subsea7 en Noble Drilling. De crisis heeft vooralsnog weinig vat op het bedrijf. Op het moment dat de productie van start moet gaan en materiaal wordt ingekocht, is het financieel risico afgedekt. Bovendien is de doorlooptijd van een project lang, 7 tot 9 maanden, vaak langer. Dat gaat over de crisis heen.

Naast de hoofdvestiging in Schiedam heeft Huisman een productiefaciliteit in Tsjechië van vergelijkbare grootte (vooral voor –subassemblies) en een fabriek in China van drie keer de omvang in Schiedam (100.000 vierkante meter met een eigen haven). Kantoren zijn er in Singapore, Houston en in Brazilië, waar ook een fabriek zal komen op termijn. Bij Huisman werken ongeveer 2.000 mensen.

 

 

Reageer op dit artikel