artikel

Strategische aanpak van risicomanagement

Supply chain Premium

Strategische aanpak van risicomanagement

Logistiek dienstverleners en vervoerders zijn kwetsbaarder dan verladers. Slechts de helft van de bedrijven is nog maar actief aan de slag met risicomanagement. Met de rampen in Moerdijk en op de Rijn nog vers in het geheugen is de tijd meer dan rijp voor logistiek dienstverleners om zelf de risico’s in de bedrijfsprocessen eens na te gaan, of ze juist bewust te nemen.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 11 februari 2011.

Toenemende concurrentie op de markt voor logistiek dienstverleners en vervoerders en daarbij de vraagonzekerheid verklaren waarom deze groep bedrijven kwetsbaarder is voor risico’s dan verladers. Daarnaast zijn ook de complexiteit van de logistieke keten en het steeds moeten nemen van efficiencymaatregelen veroorzakers van een verhoogde kwetsbaarheid. Grote bedrijven hebben hier meer last van dan kleinere organisaties. Dit komt vooral door de complexe en lange ketens, waar grote bedrijven vaker mee te maken hebben.

  

Er zijn allerlei risico’s te bedenken voor logistiek dienstverleners: de uitbraak van een brand, een grieppandemie onder medewerkers of het faillissement van een grote klant. Nog niet zo lang geleden hadden logistiek dienstverleners en vervoerders het nodige te stellen met de strenge vorst en sneeuwval. En wat te denken van de ramp in Moerdijk en het gekapseisde schip op de Rijn. Dat raakt niet alleen de direct betrokken (logistieke) bedrijven, maar ook bedrijven in de directe omgeving en andere schakels in de keten, zoals klanten en leveranciers.

  

Er zijn verschillende manieren om met dit soort risico’s aan de slag te gaan en ze beheersbaar te maken. “Helaas zie ik nog maar weinig bedrijven die vanuit de bedrijfsvisie naar risico’s kijken, terwijl dat wel de krachtigste manier is”, zegt Bart Lammers van TNO. Lammers is senior consultant en teammanager Logistiek en Goederenvervoer en co-auteur van het boek Risicomanagement en logistiek. “Risicomanagement koppelen aan de bedrijfsstrategie maakt het onderdeel van de normale bedrijfsvoering, en maakt tegelijkertijd de borging makkelijker.”

  

Nasleep De Klok

Een voorbeeld van een bedrijf dat in zwaar weer terecht kwam door een opeenstapeling van factoren is De Klok Logistics. Dit logistieke bedrijf uit Nijmegen zag de omzet in korte tijd halveren. Vooral de tapijtindustrie, gerelateerd aan de woningbouwsector, kreeg klappen te verwerken als gevolg van de economische recessie. Ook de nasleep van de brand in 2008 speelde het bedrijf parten. Op 16 november 2010 werd De Klok failliet verklaard, waarna een doorstart volgde. “Als je in een niche zit, zoals bij De Klok het geval was, zit daar veel synergie”, legt Lammers uit. “Je hebt de kans om in dat onderdeel heel goed te worden en ook winst te behalen. De afhankelijkheid is echter ook groter. Bij een financiële crisis zoals we die hebben meegemaakt, is het segment waarin De Klok zit hard geraakt. Bij heel veel synergie word je per definitie kwetsbaar. Op zich niet erg, als je er maar bewust voor kiest.”

  

Activiteiten centraliseren of juist decentraliseren, wel of niet reservecapaciteit inbouwen, actief zijn in één of juist meerdere sectoren, zijn vragen die bedrijven zichzelf zouden moeten stellen. Volgens Lammers is deze inventarisatie zelf doen de beste manier. “Anders leeft het niet binnen een bedrijf.” Als bedrijven het gevoel hebben dat ze de bedrijfsrisico’s niet meer zien, is externe begeleiding ook een oplossing. Volgens Lammers hoeft het niet zo moeilijk te zijn. “Start een brainstorm met een groep medewerkers uit alle lagen van het bedrijf. Risicomanagement is niet iets wat iemand in zijn eentje moet bedenken.”

 

Raben beloond

Bij de zesde editie van de TLN ondernemersprijs was in 2010 niet voor niets het thema risicomanagement. Raben, een logistiek dienstverlener die risicomanagement heeft ingebed in de bedrijfsstrategie, werd op 20 november 2010 door TLN beloond met de prijs in de categorie ‘grote bedrijven’. Al sinds 2005 is Raben bezig met risico’s en hierdoor goed voorbereid op de wereldwijde economische crisis. Processen en structuren zijn in kaart gebracht en waar nodig herzien, of zijn maatregelen getroffen. “De crisis is voor Raben dan ook geen bedreiging geweest”, aldus Sven Baars, directeur Nederland bij Raben. “Het heeft ons kansen geboden voor verdere ontwikkeling van onze infrastructuur en nieuwe diensten en services.” Binnen het familiebedrijf is risicomanagement niet alleen een beleid van de directie. Iedere vestiging, iedere afdeling en iedere medewerker weet op zijn eigen niveau wat de risico’s, kansen en bedreigingen zijn.

   

Polen

Raben timmert al jaren flink aan de weg in Oost-Europa. In 2010 zette het bedrijf voet aan de grond in Hongarije door een aantal bedrijven over te nemen, en breidde het de activiteiten in Tsjechië en Oekraïne behoorlijk uit. Ook in Polen is Raben al jaren niet meer weg te denken. Het bedrijf, met inmiddels 5400 medewerkers, wordt zelfs vanuit Polen aangestuurd, directeur- eigenaar Ewald Raben woont er. Ook zit het bedrijf bewust niet in één markt. De investeringen die het bedrijf doet zijn niet alleen gericht op nieuwe markten. Raben zorgt ook voor optimalisatie van alle bestaande bedrijfsonderdelen. En daar is risicomanagement een onderdeel van geworden. Hoewel het in de bedrijfsstategie is vastgelegd, wil dit niet zeggen dat topdown wordt gedicteerd wat er moet gebeuren. Baars: “De medewerker staat centraal. Ideeën worden door medewerkers zelf uitgewerkt. Dat heeft Raben groot gemaakt. Ieder depot houdt ook zijn eigen broek op, waardoor je weet waar het geld blijft. Bij onze Risk Policy is dat niet anders.” Toen Baars vier jaar geleden aantrad heeft hij eerst het kwaliteitshandboek een stuk minder dik gemaakt. “Je kunt heel veel op papier zetten, maar het belangrijkste is wat je ermee doet.” Vervolgens is Baars met medewerkers om tafel gaan zitten om te bepalen waar de risico’s liggen. Voor de hele Raben Group zijn 2.000 risico’s vastgesteld. Ze zijn verzameld in een database, Risk Wizard genoemd.

  

Betalingsgedrag

Voor een groeiende organisatie waarin het draait om mensen is het belangrijk dat de opgaande lijn niet hapert als medewerkers doorgroeien of onverhoopt vertrekken. Raben heeft daarom schaduwfuncties benoemd. “Voor iedere werknemer staat al iemand anders klaar, mocht er wat gebeuren”, zegt Baars. “Mensen zijn belangrijk voor ons. We hebben ook een ontwikkelprogramma om mensen te begeleiden in hun persoonlijke groei. Zo bestaat de mogelijkheid voor medewerkers om projecten te doen op een buitenlandse vestiging. Het ‘gat’ dat ze achterlaten wordt snel opgevuld door iemand die al klaar staat.”

Alles draait bij Raben om de individuele benadering. Ook na de inventarisatie van alle risico’s komen de ‘risk owners’ regelmatig bij elkaar om de openstaande risico’s op te volgen. “Twee keer per maand wordt er een e-mail vanuit het systeem verstuurd met daarin alle openstaande risico’s. Ieder risico heeft een eigenaar. Een aantal risico’s kan slechts geminimaliseerd worden en niet volledig worden weggenomen. Voor de belangrijkste risico’s hebben we noodscenario’s klaarliggen, zoals bij brand, een natuurramp of stroomproblemen. Met de verzekeraar zijn afspraken gemaakt over vooruitkering.”

  

Ook heel basale zaken als printerproblemen staan op de lijst met risico’s. Baars erkent de conclusie uit het onderzoek van TNO dat de toenemende afhankelijkheid van ICT-systemen een van de grootste risico’s is voor een bedrijf. “Het zal sneller voorkomen dan bijvoorbeeld een brand. Als door stroomuitval de printers het niet meer doen, kunnen we geen ritlijsten en vrachtdocumenten meer uitprinten.”

  

Er is binnen Raben een percentage afgesproken voor het aandeel waar de grootste klant per depot maximaal op uit mag komen. “Als het daar bovenuit dreigt te komen gaan er alarmbellen af”, zegt Baars. “Het betalingsgedrag van klanten houden we nauwlettend in de gaten. Je moet afscheid durven nemen van een klant die niet op tijd betaalt.” Baars zoekt ook heel bewust contact met andere bedrijven om van te leren. “Als je elkaar niet bijt kan dat prima. Ik zie hierin een positieve ontwikkeling ontstaan. Bedrijven durven zich steeds meer open te stellen voor anderen om van elkaars aanpak te leren, maar ook om samen te werken.”

  

Mensenwerk

Zelf heeft Raben de data goed op orde en eist dit daarom ook van haar partners. Customer service medewerkers volgen de status van de zendingen nauwlettend en verstrekken proactief informatie aan de klanten. “We verwachten van onze partners dat ze daarin meegaan. Ze zijn nog niet allemaal zover, maar van de meesten krijgen we belangrijke informatie meteen door, zodat we gelijk kunnen acteren als er problemen dreigen te ontstaan. Logistiek blijft mensenwerk. Risico’s helemaal wegnemen lukt vaak niet, wel zijn ze te beperken.” Door het managementinformatiesysteem kent Baars de operationele kosten van dag tot dag en kan daardoor direct ingrijpen. “Analyse van de kosten is in de transportsector het belangrijkste. We wachten niet meer tot de maandafsluiting en staan niet langer voor verrassingen. Wat we ook doen is benchmarken met andere depots. Wat vandaag goed is kan morgen weer anders zijn. Zo houden we elkaar scherp.”

     

BELANGRIJKSTE RISICO’S

De toenemende afhankelijkheid van ICT-systemen is het grootste risico in de nabije toekomst, blijkt uit onderzoek van TNO. Deze component wordt alsmaar groter en krijgt daardoor ook steeds grotere gevolgen voor bedrijven. Aan de andere kant is logistieke samenwerking alleen maar mogelijk met goede ICT. Het gebruik van ERP-systemen, internettoepassingen en mobiele communicatie heeft daarom in de logistiek een enorme vlucht genomen. Risico’s wegnemen betekent ICT dubbel uitvoeren of uitwijkmogelijkheden creëren als een systeem of een website er uit ligt.

 

De top 10 meegemaakte verstoringen van logistiek dienstverleners in 2008-2009 ziet er als volgt uit:

  

Plotselinge stijging/daling vraag: 67%

Strenge weersomstandigheden: 45%

Storing/uitval ICT-systemen: 67%

Faillissement klant: 31%

Verkeerde order informatie: 30%

Stijging grondstofprijzen: 23%

Gebrekkige logistieke prestatie leverancier: 20

Verlies productiecapaciteit: 18%

Kwaliteitsproblemen leverancier: 15%

Elektriciteitsuitval: 15%

 

Bron: Kwetsbaarheid logistieke ketens, TNO – 2010

Reageer op dit artikel