artikel

Bestaande structuren blokkeren efficiency in ziekenhuizen

Supply chain

Ziekenhuizen hebben de afgelopen jaren al veel aan efficiëntie gewonnen, maar hebben nog veel meer te winnen. Verouderde gebouwen, bestaande organisatie–vormen en starre –specialisten maken het echter lastig om processen daadwerkelijk te optimaliseren. “Operatiekamers zijn vaak maar 50 procent van de tijd bezet.”

Bestaande structuren blokkeren efficiency in ziekenhuizen
Logistiek in ziekenhuizen

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 3 april 2009.

De logistieke problemen in ziekenhuizen beginnen al bij de bouw. “Er wordt verkeerd gebouwd. Verpleegkundigen zijn eenderde van hun tijd kwijt met heen en weer lopen. Dat is weggegooid geld”, stelt Frits van Merode, hoogleraar logistiek en operations management in Maastricht.“Er wordt nog heel veel traditioneel gebouwd. Er vindt weinig vernieuwing plaats”, aldus Van Merode.

 

 
De andere deelnemers aan deze rondetafeldiscussie knikken instemmend. Theo Camps, bestuursvoorzitter van Berenschot, hekelt de lange procedures rond de bouw van een ziekenhuis. Die kunnen tot tien jaar oplopen. “Tegen de tijd dat je een vergunning hebt, weet je één ding zeker: dat je het verkeerde gebouw gaat bouwen. De behoefte is ondertussen enorm veranderd.”

Willem van der Ham, algemeen voorzitter van de Orde van Medisch Specialisten: “In Duitsland zijn enkele ziekenhuizen in handen van beursgenoteerde bedrijven. Die gooien gewoon het oude ziekenhuis plat en bouwen in logistiek en organisatorisch opzicht een nieuw en efficiënt gebouw. Die maken 15 procent nettowinst per jaar.”
 

Theo Camps, bestuursvoorzitter van Berenschot: “In feite bestaat een ziekenhuis uit drie dozen: een administratiedoos, een hoogklinische doos en een hoteldoos. Die dozen hoeven niet noodzakelijkerwijs heel dicht bij elkaar te zitten.”
 

Procesgericht

Niet alleen het gebouw zelf, maar ook de processen in het gebouw kunnen stukken efficiënter worden ingericht. “Binnen de ziekenhuiswereld heerst een toenemend besef dat onze organisatieconcepten sterk verouderd zijn”, ervaart Piet Bakker, hoogleraar procesinrichting en procesinnovatie in het Academisch Medisch Centrum in Amsterdam. “Als iemand kanker krijgt, krijgt hij te maken met drie, vier of vijf verschillende disciplines. Per discipline is de organisatie misschien best goed geregeld, maar in totaal duurt het nog altijd vijf weken voordat iemand alle disciplines is langs geweest.”

Veranderingen gaan langzaam, merkt Bakker. “We moeten van een functiegerichte naar een procesgerichte organisatie. Heel veel mensen hebben moeite met die transitie. Mensen moeten toch een stukje procesautonomie inleveren.”
 

Van Merode: “Nederlandse ziekenhuizen hebben veel geïnvesteerd in planningsystemen zonder de logistieke grondvorm te veranderen. Daardoor hebben die planningsystemen de zaak alleen maar complexer gemaakt. Ik ben voor een terugkeer naar oude waarden en het werk direct na binnenkomst af te handelen. Vergelijk het met het pull-denken in de industrie.
 

Van Merode stelt dat veel capaciteit in ziekenhuizen verloren gaat. “Neem de ziekenhuizen die hun wachtlijsten willen wegwerken met een avondspreekuur. Die extra capaciteit is meestal overdag al beschikbaar, en dan hebben we het nog niet over de operatiekamers die vaak maar 50 procent bezet zijn.”

Bakker noemt het voorbeeld van de CT-scan. “Door met een kleine procesverandering de capaciteit op te krikken van drie naar vier patiënten per uur, is de wachttijd teruggebracht van drie weken tot drie dagen.”
 

Toch is in de afgelopen jaren al wel veel bereikt, stelt Van der Ham. “Vroeger lag je voor een galblaasoperatie tien dagen in het ziekenhuis. Pas als je was opgenomen, werd gekeken wanneer er plek in de operatiekamer vrij was. Nu is alles van tevoren al geregeld en duurt de opname nog maar één dag. Er is dus heel veel gewonnen. Het grootste probleem van dit moment is niet de productiviteit, maar het tekort aan personeel. Dat moeten we met logistiek oplossen. We zouden bijvoorbeeld meer zorg uit het ziekenhuis kunnen halen. Dat vraagt om nieuwe manieren van afstemming en communicatie met huisartsen en andere instellingen.”
 

Netwerksturing

Het ontbreekt in de ogen van Camps aan het besef dat het ziekenhuis onderdeel is van een keten, of nog beter, een netwerk. “Er zijn vitale regiepunten die elders in de keten, buiten het ziekenhuis liggen. De doorverwijzing door huisartsen bepaalt voor een groot deel de patiëntenstroom. Dat besef leeft nog maar in heel weinig ziekenhuizen. Die stroom moet je koesteren. Directies hebben te weinig oog hiervoor. Heel wat raden van bestuur hebben zichzelf weggeorganiseerd. Ze zijn te veel met strategie bezig en staan te ver af van de eigen activiteiten.”
 

Van Merode: “Dat is inderdaad een groot probleem. Er zijn maar enkele bestuurders die zelf de organisatie in gaan en kijken welke problemen er leven.”

Van der Ham: “Ik heb een bestuurder meegemaakt die in zeven jaar tijd nooit in een enkele afdeling is geweest.”
 

Camps: “Een gemiddeld ziekenhuis bestaat uit zestig tot zeventig verschillende juridische entiteiten. Dat betekent dat een ziekenhuis hoofdzakelijk horizontaal georganiseerd is, terwijl de leden van de raad van bestuur denken dat ze verticaal aan het sturen zijn. Ze moeten de werkvloer op, leren van wat ze daar zien en hun visie daarop afstemmen.”
 

Een mogelijk gevolg van het denken in netwerken is dat ziekenhuizen zich gaan specialiseren. Waarom zou elk ziekenhuis elke handeling moeten kunnen uitvoeren? Specialisatie biedt mogelijkheden voor schaalvoordelen. Van Merode, Van der Ham en Bakker zijn voorstander daarvan. “Nederland is één grote stad. Als je uitgaat van die visie, ligt specialisatie voor de hand”, aldus Van Merode.

Van der Ham: “De politiek verwacht nog steeds dat zich bij iedereen om de hoek een ziekenhuis en een apotheek bevindt. Dat is een gepasseerd station. De nieuwe generatie artsen is ook niet meer bereid om zeven dagen per week 24 uur per dag klaar te staan.”
 

Bakker: “Ook vanuit de patiënt gedacht is het full-service concept achterhaald. In algemene ziekenhuizen kunnen specialisten te weinig operaties doen om voldoende ervaring op een bepaald gebied te krijgen of te houden. In gespecialiseerde ziekenhuizen speelt dat niet.”
 

Tweetafel-systeem

In India zijn voorbeelden van extreem efficiënte ziekenhuizen. Het Universitair Medisch Centrum Maastricht heeft nauwe banden met een oogkliniek in India. Van Merode: “Daar doen ze elke dag net zoveel oogbehandelingen als in het hele Verenigd Koninkrijk. Per dag komen daar 1.500 tot 2.000 patiënten, ongepland. Alle processen zijn maximaal gestandaardiseerd en al het personeel, vooral de dokters, maximaal geflexibiliseerd. Elke dokter doet het volledige spectrum aan oogbehandelingen. Ze worden dáár ingezet wáár de werklast is.
 
Het proces is gestandaardiseerd volgens het twee–tafel-systeem. Vooraf is bepaald dat een dokter precies vijf minuten over een bepaalde operatie doet. Terwijl de dokter op de ene tafel met een patiënt bezig is, wordt de volgende tafel voorbereid. We ontwerpen daar nu een systeem waarbij elke patiënt een RFID-tag krijgt, gekoppeld aan een elektronisch patiëntendossier. Dan weten we waar de patiënt is. Op elk moment kunnen we hem eventueel een andere kant op sturen.”

In Nederland is een dergelijke werkwijze lastig in te voeren, denkt Camps: “Specialisten denken dat ze professionals zijn met recht op variatie in hun werk”.

Bakker: “Wat mogelijkheden biedt, is dat specialisten steeds meer in dienstverband zullen gaan werken.”

Van der Ham: “Daar geloof ik niets van. Specialisten willen loon naar werken. Als ze harder werken, willen ze ook meer betaald krijgen.”
 

Bakker: “Als straks 70 procent van de specialisten vrouw is, weet ik het zo net nog niet. Vrouwen laten zich relatief gemakkelijk als capaciteit inplannen.”

In India wordt dus al geëxperimenteerd met RFID. Piet Bakker heeft in het AMC ook al ervaring met deze technologie opgedaan. “IT- en workflowsystemen kunnen ons een grote stap vooruit brengen. De juiste technologie is er, het zal alleen nog tien tot twintig jaar duren voordat het in ziekenhuizen is geïmplementeerd.”
 

Transparantie

Camps: “IT-systemen vormen de sleutel voor succes. Ze zorgen voor transparantie en de beschikbaarheid van informatie. De transparantie in ziekenhuizen blijft ver achter bij de normen die buiten ziekenhuizen aan het ontstaan zijn.”

Van Merode: “Er zijn veel te weinig standaard oplossingen. Elk ziekenhuis denkt dat het uniek is.” Bakker: “Alle software is dodelijk als je niet tegelijk je organisatie aanpast. Dat is het probleem met IT-systemen.”

 

RONDETAFELGESPREK OVER GEZONDHEIDSZORG 

Omdat de Vereniging Logistiek Management (VLM) 35 jaar bestaat, organiseert adviesbureau Berenschot onder leiding van prof.ir. Math de Vaan een serie van zes rondetafelgesprekken met gerenommeerde mensen uit de logistiek. Centraal staat de vraag wat de logistieke sector de afgelopen tien jaar heeft bereikt, wat de verwachtingen zijn voor de komende tien jaar en wat dat betekent voor Nederland. De rondetafelgesprekken worden gebundeld in een boek, dat dit najaar tijdens het najaarscongres van de VLM wordt gepresenteerd.
  

Dit vierde rondetafelgesprek over logistiek in de gezondheidszorg telt vier deelnemers:
 

  • Frits van Merode, hoogleraar logistiek en operations management aan de Universiteit van Maastricht en bestuurslid Universitair Medisch Centrum Maastricht;
  • Willem van der Ham, algemeen voorzitter van de Orde van Medisch Specialisten en anesthesioloog Catharina Ziekenhuis Eindhoven;
  • Theo Camps, bestuursvoorztter van Berenschot en deeltijd hoogleraar bestuurskunde en organisatiekunde aan de Universiteit van Tilburg;
  • Piet Bakker, hoogleraar prcoesinrichting en procesinnovatie in de zorg aan de Universiteit van Amsterdam (Academisch Medisch Centrum)
Reageer op dit artikel