artikel

Flow-concept verdrievoudigt productiviteit Samas

Supply chain

Bij de fabriek van Samas in Tilburg, waar kantoormeubelen worden geproduceerd, is een nieuw productieconcept ingevoerd. De typische jobshop-omgeving werd omgevormd tot een flow-opstelling. Resultaat: binnen een uur kunnen drie keer zoveel werkplekken worden geproduceerd.

Flow-concept verdrievoudigt productiviteit Samas

Bij de fabriek van Samas in Tilburg, waar kantoormeubelen worden geproduceerd, is een nieuw productieconcept ingevoerd. De typische jobshop-omgeving werd omgevormd tot een flow-opstelling. Resultaat: binnen een uur kunnen drie keer zoveel werkplekken worden geproduceerd.

Projectgegevens
Bedrijfsnaam: Samas   Leverancier/dienstverlener: Takt Group
Plaats:  
Branche: metaal- & kunststofindustrie   Bedrijfsgrootte: groot: 400 of meer werknemers
Bedrijfstype: Productie   Datum ingebruikname: 01-03-2008
Productnaam:  

 

Toen de nieuwe directeur Martin Schenkel in november 2007 samen met Ton Hodes van TAKT Lean management voor het eerst door de fabriek liep, viel de grote hoeveelheid verspilling op. Veel wachtende medewerkers, voorraden als gevolg van overproductie, verplaatsingen van die onderdelen, etc.

           

Tevens viel de ongelijkmatige productie op. Soms was het erg druk en werkte mensen onder spanning, soms was het zo rustig dat vrijwel niemand aan het werk was. Op de werkvloer werd veel geklaagd en het moraal was laag.

           

Het goede nieuws was dat na een moeizaam verlopen SAP implementatie nu weer sprake was van een stabiele situatie. Orders werden geplaatst, ieder station maakte wat de planning vroeg en klanten kregen hun ladekasten, roldeurkasten en werkplekken. De kosten voor deze stabiliteit waren verspilling en ongelijkmatigheid.

 

Het verbeteren en de stabiliteit behouden, was de volgende uitdaging. Het was duidelijk dat de productiviteit drastisch kon verbeteren door de invoering van Lean. De eerste schatting was 25%.

 

 

Training en visieontwikkeling

 

Conform de TAKT Lean management methode is het traject gestart met een intensieve training Lean Thinking en visieontwikkeling van 1 week. Na deze week was het management getraind en was er een ‘current en future state’ visie van de 3 SAMAS waardestromen: 1. Ladekasten; 2. Roldeurkasten en 3. Werkplekken. Er werd besloten om te beginnen bij de werkplekken in de assemblage. Het doel was een Flowcel te creeeren zonder tussenvoorraden voor T-System (het meest verkochte model van SAMAS) in een gelijkmatig ritme (TAKT).

 

De situatie voor Lean

 

De productie hoeveelheden varieerden sterk. Zo kon het voorkomen dat op woensdag 50 werkplekken gemaakt moesten worden en op een andere dag 350!. Hoewel met capaciteit geschoven werd was het onmogelijk om met de fluctuaties mee te bewegen. Wachten bij lage hoeveelheden en spanning bij grote hoeveelheden werkplekken was het gevolg. Poten, subassambly’s en de werkplekken assemblage zelf werden op verschillende plekken in de fabriek uitgevoerd en tussen iedere stap zat steeds 1 dag voorraad. In de eindassemblage maakten 3 man gemiddeld 7,5 tafels per uur.

 

 

Deze typische jobshop omgeving moest worden omgevormd tot een moderne flowcel volgens de lean principes.  De voorraad van 1 dag moest verdwijnen en de productiviteit moest met 25% verbeteren. Het team had hier onder begeleiding van TAKT Lean management 1 week voor nodig en bereikte veel betere resultaten!

 

Kaizen Events

 

Hoe is dat gelukt? Het team heeft onder leiding van het hoofd assemblage en de 2 teamleiders de Kaizen Event werkwijze gevolgd. Deze werkwijze bestaat uit 3 weken voorbereiding, 1 week event en 3 weken follow up. De systematiek is door TAKT Lean management samengevat in een checklist die bijna op dagniveau kan worden afgewerkt. Zie onderstaand de eerste 6 vragen uit deze checklist.

         

 

 

3 weken voor het event

 

  • ¨ 1. Selecteer een gebied en onderwerp………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

 

  • ¨ 2. Selecteer een teamleider ………………..en teamleden
  • ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

 

¨ 3. Zorg dat zeker 1/3e van het team afkomstig is het geselecteerde gebied ja/nee?

  • ¨ 4. Definieer de focus van het Kaizen team (bijvoorbeeld: creeer en enkelstuksflow layout)

    ……………………………………………………………………………………………….

  • ¨ 5. Definieer targets en metingen. Zorg dat er slechts 3 of minder sleutel indicatoren zijn.

        1. …………………

        2. ………………….

        3. …………………

 

  • ¨ 6. Review met een externe of interne adviseur:
  •         o Team, opmerkingen……………………..
  •         o Onderwerp, opmerkingen………………
  •         o Doelen, opmerkingen…………………..

 

ETCETERA VOOR DE REST VAN WEEK 3 TOT EN MET WEEK 7

 

 

       

Zo zijn niet alleen eenmalig resultaten behaald maar hebben de teamleiders en het hoofd ook een methode geleerd waarmee ze steeds weer nieuwe resultaten kunnen behalen. De methode borgt ook dat medewerkers intensief worden betrokken door hun ideeen te verzamelen en te bespreken.

 

De Event week

 

Het idee voor de flowcel was in de 3 weken voorbereiding al voor een groot deel uitgedacht. Een TAKT tijd klok gaf het ritme van productie aan. De gemiddelde vraag werd bepaald op iedere 2,20 min 1 werkplek. Tafels werden gemaakt op dit ritme, niet sneller en niet langzamer. Op deze manier werd overproductie en voorraadvorming voorkomen. Een ander effect van dit vaste ritme was echter dat standaard werk ontwikkeld kon worden. Met alle kwaliteits- en productiviteitsvoordelen van dien.

      

Ergens op de afdeling werd een overbodige lopende band gevonden waarop tafels gemonteerd konden worden. De poten assemblage werd opgepakt en naast de lopende band geplaatst. Op deze manier sloot ook deze subassembly aan op het ritme van 2,20 minuten. Op deze manier werd ook hier overproductie en voorraadvorming voorkomen

           

Toen de basisopstelling en het ritme er was begon het leren. De moed zonk snel in de schoenen toen het ontwerp van de Flow cel niet direct werkte. Zo bleken sommige operators aan de lijn het veel te druk te hebben en andere veel te rustig. Sommige omstanders en ‘toevallige passanten’ (het event trok veel aandacht) begonnen te lachen omdat in een klassieke cultuur het continue verbeteren door systematisch plan, doe, check, act te doorlopen geen gewoonte is. Het plan was gemaakt, het plan is uitgevoerd, we hebben gecheckt of het werkt, het antwoord is nee, we doen het weer zoals vroeger….Niet deze keer: het probleem werd beschreven en gevisualiseerd met een bar chart. Daardoor werd al snel duidelijk wat er aan de hand was en wat er moest gebeuren. Werk werd gelijkmatig verdeeld (balancing the line) en na 3 keer proberen werkte alle operators binnen de TAKT hun werk af.

         

Toen de verrassing: 3 man maakte niet 7,5 werkplek maar 25! Gesterkt door dit eerste succes begon de groep systematisch een aantal problemen op te lossen en productiviteit verder te verbeteren.

 

Eenvoudige werkplekken en complexe werkplekken binnen 1 TAKT

Allereerst was er het probleem van arbeidsintensieve modellen en eenvoudig te monteren modellen. Dit kon behoorlijk verschillen! De oplossing die werd bedacht was even eenvoudig als effectief:

Bij eenvoudige tafels werkte de groep met 1 man minder dan de standaardbezetting van 5, dus met 4 man.

Bij gemiddelde tafels werd gewerkt met een standaard bezetting van 5 man.

En bij complexe tafels komt de 6e varianten man helpen. De varianten man en man die vrijkomt als een eenvoudige serie tafels over de band rolt, zijn verantwoordelijk voor diverse acties die rondom de cel verricht dienen te worden. Dit zijn onderhoudswerkzaamheden, uitvoeren van verbeteracties, produceren van subassembly’s, vullen van sommige supermarkt kanban voorraadjes, administratie, capaciteitsplanning, etc.

 

Werkplek organisatie wanneer TAKT niet werd gehaald

Verder was het een rommeltje rond de cel. Vaak, wanneer de TAKT niet werd gehaald, gebruikte operators gereedschappen niet goed of waren ze iets kwijt. 5S was een bekende verbeter aanpak, die echter nu pas als zinvol werd ervaren. Operators begonnen te Sorteren (weghalen wat niet nodig was) te Schikken (wat nodig is in een logische volgorde plaatsen) Schoon te maken en te Standaardiseren.

 

 

Standaard werk en continue verbeteren

Op het einde van de week ontstonden tevens de eerste standaarden om dat wat was bereikt te borgen. Zo werd al snel duidelijk dat er 3 hoofdgroepen waren: 1) Complexe tafels; 2) Gemiddelde tafels en 3) Eenvoudige tafels. Voor iedere hoofdgroep werd een bar chart gemaakt en voor iedere operator een standaard werkwijze.

            

           

Het ontwikkelen van deze standaarden en het verbeteren van deze standaarden wordt geborgd door een continue verbeterproces. Zo komt het team iedere ochtend 10 min bij elkaar en spreekt de dag door. Wat moeten we maken? Waar moeten we op letten? EN: Welke verbeteractie wordt die dag opgepakt! Zo is het de bedoeling om iedere dag 1 probleem op te lossen. De bijeenkomsten vinden plaats voor een visueel Probleemoplossingsbord. Hier wordt de dag ook afgesloten en wordt door de teamleider gevraagd wat de problemen waren die de groep die dag heeft ervaren. Problemen worden vervolgens door een beslismatrix verdeeld in ‘Direct doen acties’ en ‘Plan, Doe, Check, Act’ acties. In deze laatste methode worden teamleiders intensief getraind door TAKT Lean management. Hierbij worden teamleiders middels een checklist geholpen stap voor stap op een systematische manier problemen op te lossen.

           

 

De Resultaten

 

 Metingen

Voor Flow cel

Na Flow cel

Doel

Handelingen

10

6

5

Voorraad wip (poten )

1 dag

0

0

Doorlooptijd gereed product

2 dag

1 dag

1 dag

Vloeroppervlak

345

207

 

Transport afstand

160 mtr

140 mtr

100 mtr

Gelijkmatig afvlakken

50 tot 350 wplk/dag

 200 wplk/dag

gem. 200 wplk/dag

Fouten

1 order (+/-15 stuks)/ week

 ?

 

Aansturing

4 stations

1 station

 

Productiviteit

7,5 werkplekken

25 werkplekken

14 werkplekken

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Reageer op dit artikel