artikel

Hoe vaak leveranciers beoordelen?

Supply chain

Moet je een leveranciers continu beoordelen of periodiek? Voorstaanders van beide antwoorden geven hun argumenten.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in IT Logistiek op 1 november 2001.

 

Peter-Paul Langeveld, Outbound Supervisor Road Air Distributie Best:

 

‘CONTINU’

            

‘Leveranciers beoordelen is een doorlopend proces, dat hoort bij het inkopen van goederen. Het inkopen van goederen moet niet verward worden met het bestellen van producten. Bestellen is het plaatsen van orders, die gegenereerd worden uit een Enterprise Resource Planning-systeem. Ik ben binnen Road Air Distributie Best verantwoordelijk voor de uitgaande orderstroom, en sinds kort ook voor de kwaliteit in de breedste zin van het woord. Ik heb gemerkt dat er een voortdurend spanningsveld is tussen de verkoop en de logistiek. Dat komt tot uiting in twee factoren, de kwaliteit en de vraag uit de markt.

   

Een klant kijkt altijd naar de kwaliteit van een product, waar het tijdstip van de levering onder valt, en of de juiste kwaliteit in de juiste kwantiteit wel geleverd is, enzovoort. Leveranciers presteren echter nooit honderd procent. In een product zitten vaak meerdere onderdelen en de kwaliteit van het totaalproduct is zo goed als de slechtst presterende leverancier, ‘de zwakste schakel’. Je moet je daarom focussen op de ‘slechtste’ toeleverancier. Verslapte aandacht voor een leverancier betekent een verslapte performance van die leverancier. Met de leveranciersbeoordeling stuur je ook je leveranciers aan. Om een vergelijking te maken: mensen werken harder als de directeur in de buurt is.

       

Het tweede aspect dat meespeelt voor de behoefte aan continue leveranciersbeoordeling is de vraag uit de markt. Op basis van de levenscyclus en het succes van een product zal de inkoop van een bedrijf aangestuurd moeten worden. Naarmate een product succesvoller is en de afzet belangrijker wordt, worden de leveranciers van de onderdelen van dat product ook belangrijker. Belangrijke toeleveranciers dien je te sturen door ze te beoordelen, en uiteraard de resultaten van de beoordeling terug te koppelen.

   

Kortom: leveranciers doen nooit wat je wil dat ze doen, en daarom moet je ze aandacht geven. De intensiteit van de aandacht is afhankelijk van de performance van de leverancier, en hoe succesvol een product is. Naarmate een product belangrijker is, zal dit gewicht overgebracht moeten worden naar de toeleverancier, en dat is een continu proces. Bij een jaarlijkse beoordeling verslapt de aandacht zowel intern als extern. In een dynamische markt loop je dan naar mijn mening achter de feiten aan.

          

    

André Vos, Directeur IPL Consultants Veldhoven:

    

‘PERIODIEK’

‘Een continue beoordeling lijkt me wat veel. Er is een verschil tussen het continu en in detail registreren van processen, en het registreren op cruciale punten in het proces. Een bedrijf heeft veel relaties, klanten en leveranciers. Het kost tijd en energie om alles van elke relatie te meten en te beoordelen, en je kunt je afvragen of dat nuttig is. Een manager hoeft niet alles in detail te weten.

       

De frequentie van meting is naar mijn mening gerelateerd aan de hoeveelheid fouten die de manager signaleert in een voorgaande periode. De manager kan fouten ontdekken met een maandelijkse rapportage, waarop onder andere het percentage ‘op tijd geleverd’ en ‘te laat geleverd’ per leverancier staat. Maar ook een klacht van een relatie is een teken dat er iets niet goed gaat.

      

Het aantal fouten in een specifieke periode kan allerlei oorzaken hebben: het kan aan de leverancier, de transporteur, of aan je eigen organisatie liggen. De manager moet analyseren hoe ernstig de geconstateerde fouten zijn en zo nodig maatregelen nemen. Hij vraagt zich daarbij af: gaat het om alle leveringen, of alleen om spoedorders? Zijn processen aangepast of zijn er andere medewerkers ingezet? Mits je alles goed in je logistieke systeem hebt vastgelegd, lijkt het eenvoudig te achterhalen wat er fout gaat.

          

Op het moment dat de manager heeft gevonden in welk deelproces het fout gaat, kan hij dat uitrafelen om de oorzaak te ontdekken. De manager laat tijdelijk op meer punten in het proces metingen verrichten. Wil de manager de logistieke software als hulpmiddel kunnen gebruiken, dan is een goede infrastructuur van fundamenteel belang. De geschetste situatie gaat ervan uit dat alle processen routinematig verlopen, en dat is in de praktijk natuurlijk nooit zo. Er zijn altijd valkuilen, zoals verloop en ziekte, maar ook doordat mensen veel flexibiliteit van de leverancier en de eigen organisatie verlangen. Je hebt te maken met de factor mens, dus soms moet je ter plekke bekijken wat er gebeurt. Stel dat een klant klachten heeft over te late leveringen en je wilt daarom het precieze aflevermoment bij de klant registreren, dan heb je een boardcomputer nodig. Heeft de betreffende transporteur geen boardcomputer, dan bemoeilijkt dat een goede registratie.

          

Als er niets fout gaat, zit je als manager niet verlegen om al die leveringsinformatie; echter als de kwaliteit van de leveringen achterblijft wel.’

Reageer op dit artikel