artikel

Chauffeurs ontslaan – het kan ook anders

Logistieke dienstverlening Premium

Chauffeurs ontslaan – het kan ook anders

De Nederlandse vestiging van 
Norbert Dentressangle stond vorig jaar voor de onaangename taak om te reorganiseren. Voor ongeveer veertig chauffeurs dreigde ontslag. Dankzij een eigen mobiliteitscentrum heeft bijna iedereen weer een baan.


Uit: Logistiek Magazine

“Laten we het anders aanpakken dan gebruikelijk.” Met die boodschap ging HR-directeur Michiel Maassen van Norbert Dentressangle Logistics (ND) de boer op. Zowel bij de chauffeurs, die het onheil op zich af zagen komen, als bij de bedrijfsleiding en extern bij de vakbonden. Vooral met de vakbonden leverde dit een opmerkelijke vorm van samenwerking op, waarbij partijen elkaar niet zagen als vijand, maar als bondgenoot om er gezamenlijk voor te zorgen, dat de medewerkers snel elders aan de slag konden gaan.

Herplaatsen

Maassen stak nadrukkelijk zijn nek uit. Hij zette intern een mobiliteitscentrum op, met als doel om de chauffeurs vanuit een bestaand dienstverband te herplaatsen. Bij de directie bepleitte hij met succes de verlenging van alle arbeidscontracten met minimaal een jaar. De chauffeurs werden deels ingezet op andere activiteiten en deels bij collega’s gedetacheerd onder regie van ND. Voor mensen die op zoek wilden naar een andere baan, was een opleidingsvoucher beschikbaar van 3.000 euro – geld wat alleen voor dat doel mocht worden ingezet. Er was ook ruimte voor aanvullende sollicitatietraining.

Om dit mogelijk te maken maakte ND tijdelijk mensen vrij voor het mobiliteitscentrum, die daar fulltime mee bezig waren. Zij moesten de chauffeurs begeleiden, aanmoedigen en desnoods met zachte dwang op pad helpen om een nieuwe weg in te slaan. De vakbonden stelden zich positief op en adviseerden hun leden hier in eigen belang maximaal aan mee te werken. De chauffeurs kwamen tot het inzicht, dat niets doen geen optie is. Met de geboden ondersteuning was hun kans om te komen van werk naar werk het grootst. Maar daarmee zagen ze wel op voorhand af van een financiële vergoeding bij ontslag, als het niet zou lukken. Zo was elke partij in deze situatie, waar doorgaans alleen verliezers te betreuren zijn, bewust van de eigen verantwoordelijkheid en de bijbehorende risico’s.

Juridisch

De ontstane situatie was het gevolg van de overstap die Intergamma met het dedicated dc in Tiel een jaar eerder deed naar een andere logistiek dienstverlener. De reden daarachter was kostenbesparing, ingegeven door de ongunstige marktomstandigheden waarin de bouwmarkten van Gamma en Karwei terecht waren gekomen. ND werd ingeruild voor DHL, met gevolgen voor de in totaal 120 medewerkers op deze activiteit. Het warehousedeel kwam te liggen bij DHL Supply Chain. De betrokken medewerkers gingen mee, op basis van de overgangsregeling naar een andere onderneming zoals die moet worden toegepast. Het transportdeel bracht DHL echter onder bij een andere juridische entiteit, namelijk DHL Freight. De wet maakt het mogelijk om in een dergelijke situatie de verplichting om mensen over te nemen te omzeilen. Dat is wat gebeurde. Met succes wist DHL zich te beroepen op een ander transportprofiel, omdat meerdere transporttaken werden samen gevoegd.

Die beslissing bracht Maassen in een lastig parket. Namens de directie had hij iedereen – ook de chauffeurs – gerustgesteld met de mededeling dat elke medewerker mee kon naar de nieuwe werkgever. “Chauffeurs zijn geen gemakkelijke groep medewerkers als het hun baan en inkomen betreft. Dat weten we allemaal. Dus een dergelijk verhaal wordt niet gepikt en ze spreken de directie daar flink op aan. Terecht. Wij spiegelen hen een nieuwe toekomst voor. Ooit hebben wij hen overgenomen van Intergamma, toen het bedrijf besloot om de logistiek uit te besteden. Ik zie het als een dure plicht om hen maximaal te helpen bij het vinden van een nieuwe baan.”

Uiteindelijk is dat ook gelukt. In januari ging het mobiliteitscentrum met nog 27 overgebleven chauffeurs van start. Op één na is iedereen herplaatst.

Afkopen

Om te beginnen ging Maassen te rade bij de vakbonden. “Ik hoor altijd dat ze willen kiezen voor een ‘van werk naar werk’ oplossing. Maar in de praktijk komt daar weinig van. De meeste bedrijven, ook in deze sector, kiezen liever voor traditioneel afkopen, mede ook onder druk van de vakbonden. Die keuze wilden wij niet maken. Wij kozen er voor om die financiële ruimte te benutten om mensen langer aan ons te binden en concreet te helpen aan ander werk. Dat betekende wel, dat het vangnet van een financiële vergoeding na afloop van de periode van 1 jaar ook weg zou zijn. Dus we hadden met z’n allen een heel groot belang om dit tot een succes te maken.”

Achterban

Dat gold ook voor FNV Bondgenoten. Luuk Brug was namens de vakbond betrokken bij de situatie waarin ND zich bevond. “Gezien de financiële positie waarin de sector zich bevindt, schuiven we op van een zo hoog mogelijke vergoeding naar: hoe kunnen onze leden een volgende stap zetten in hun carrière. Maar dan wel vastgelegd in een goed sociaal plan, of liever nog sociaal beleidskader. Dat valt niet mee richting achterban, want al het geld dat beschikbaar is, gaat daar aan op, terwijl sommigen – zeker chauffeurs die al veel dienstjaren hebben – toch de voorkeur geven aan een afvloeiingsregeling. Maar we hebben onze poot stijf gehouden.”

FNV heeft al wat meer ervaring met deze vorm van afslanken, zij het niet in de transportsector. Volgens Brug is dit bedrijf hierin voorloper. Hij ziet graag dat anderen hier een voorbeeld aan nemen, vooral nu de overheid bezig is om regelingen af te bouwen.
“Het is beter om te investeren in mensen, dan om ‘poencontracten’ af te sluiten, waardoor een deel van het beschikbare geld in de vorm van belastingen richting overheid gaat. Dat levert wel veel discussie op, maar uiteindelijk is iedereen er mee akkoord gegaan. De leden laten gelukkig solidariteit prevaleren.”

Over een andere locatie van Norbert Dentressangle in Venray is FNV nog in onderhandeling. Daar liggen de kansen op de arbeidsmarkt wat ongunstiger. FNV wil echter ook dit keer vasthouden aan dezelfde aanpak. Volgens Maassen zijn de gesprekken daarover nog gaande.

Life time

Het vertrouwen op een goede afloop was op voorhand groot. Het mobiliteitscentrum moest echter soms alles uit de kast halen om chauffeurs geplaatst te krijgen. Dat hing bijvoorbeeld samen met de voorkeuren van de chauffeurs zelf en met hun gebrek aan ervaring in het zoeken naar een andere baan. Volgens Maassen hadden sommigen van hen nog nooit een sollicitatiebrief geschreven of een gesprek gevoerd.

“Life time employment is niet meer van deze tijd. Daar waren ze niet op voorbereid. Voor een aantal chauffeurs zijn we echt diep gegaan en dat kost veel tijd en begeleiding. Maar deze aanpak levert ook veel op. Natuurlijk voor de mensen zelf, maar ook voor het bedrijf, omdat we ze geen afvloeiingsregeling hoeven aan te bieden.”

Daarnaast bemerkt Maassen als bijkomend voordeel, dat de mindset van mensen aan het veranderen is. Hij constateert een toenemende bereidheid onder de medewerkers om mee te denken in alternatieven. Bijvoorbeeld als een klant als Albert Heijn besluit om non-foodproducten onder te brengen bij ND, hetgeen een verschuiving oplevert van dagdienst naar werken in de avonduren. “Zonder daar enorme discussies over te hoeven voeren met bonden en OR hebben we dit in goed overleg kunnen regelen. Ik zie dat de ‘zorgstaatmentaliteit’ van voor de crisis langzaam uit beeld is geraakt. Niemand kan het zich meer veroorloven om achterover te leunen. Iedereen draagt verantwoordelijkheid – ook als het gaat om noodzakelijke reorganisaties.”

Reageer op dit artikel