artikel

Toplogistiek maakt teamleiders van shiftleaders

Logistieke dienstverlening

Onder de naam Logistiek Insight organiseren NDL/HIDC, Tempo-Team en Logistiek een serie bedrijfsbezoeken. Het accent tijdens de bijeenkomst ligt op de visie en uitwerking van het HR-beleid in een logistieke werkomgeving. Logistiek Insight bestaat uit een presentatie, rondleiding en een forumdiscussie. Deelname is gratis.

De zorg voor ‘operational excellence’ komt bij Centraal Boekhuis nadrukkelijk een niveau lager in de organisatie te liggen. Teamleiders krijgen de kans zich te ontwikkelen. De cultuurverandering die dit met zich meebrengt, maakt van deze logistiek dienstverlener een veel meer marktgerichte serviceorganisatie.

Toplogistiek maakt teamleiders van shiftleaders
Logistiek Insight bij Centraal Boekhuis

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 19 juni 2009.

 

Met de klok mee:

Cees Pronk, Fred Romijn en Dave Anakotta

 

De tiende Logistiek Insight – een reeks bedrijfsbezoeken, die de factor mens centraal wil stellen – was één van de best bezochte bijeenkomsten tot nu toe. Centraal Boekhuis (CB) spreekt tot de verbeelding. Maar het thema niet minder. Hoe kom je tot leiderschapsontwikkeling? Hoe zorg je dat de benodigde cultuurverandering goed landt bij de teams op de werkvloer? Hoe maak je teamleiders van shiftleaders?

 

Lef tonen

Het project ‘Toplogistiek’ draait anderhalf jaar. Twee jaar geleden nam Cees Pronk een radicale carrièrestap. Hij was eindverantwoordelijk voor het HR-beleid bij CB en kreeg diezelfde rol als senior manager logistiek in een heel ander vakgebied.

“De directie toonde lef om iemand op die positie neer te zetten zonder vakinhoudelijke achtergrond. Zo heb ik me ook opgesteld. Laten we samen kijken hoe het hier beter kan. Je moet dan als manager meer boven de partijen en processen kunnen staan. Dat verwacht ik ook van mijn managers, die leiding geven aan een afdeling. Zij richten zich op de processen en moeten teamleiders de ruimte geven om mensen beter te laten functioneren.”
 

Factor mens

Het project ‘Toplogistiek’ omvat een scala aan trainingen, work–shops en coachingstrajecten.

Zeven afdelingsmanagers (inclusief bedrijfsbureau) en 21 teamleiders en planners ondergingen een assessment en werden van daaruit begeleid naar een nieuwe rol. Daar was reden toe.

Pronk: “CB heeft lange tijd een beschermde positie gehad in de markt. Boekhandels namen vanzelfsprekend bij ons af. Maar de wereld is veranderd. E-books en internet fulfilment is in deze sector zeer in opkomst. Wij moeten leren om steeds meer marktgericht te opereren. Dat vertaalt zich voor de logistiek in maatwerk voor bepaalde klanten.”

Fred Romijn is één van de managers logistiek, die meedraait in het project. “In het begin lag de nadruk op het veranderen van processen. De menselijke factor daarin kreeg minder aandacht. Dat hebben we inmiddels ruimschoots goed gemaakt.”
 

Meer loslaten

Logistiek doe je met z’n allen, klonk het diverse keren tijdens de discussie na de uitvoerige rondleiding. De diverse afdelingen kennen hun eigen dynamiek en bijbehorende cultuur. Romijn en zijn collega’s waren voorheen vooral bezig met hun eigen besognes. “Maar de directie laat de zogenaamde ‘afrekencultuur’, met budget en doelstellingen per afdeling, steeds meer los. Dat geeft meer openheid naar elkaar. Wij leren beter het totale plaatje zien en we proberen onze teamleiders mee te laten gaan in die onderlinge kruisbestuiving. Niet iedereen pikt dat op. Maar de grote groep doet mee. Je ziet dit nu gewoon werken.”

Gemakkelijk ging dat overigens niet. Romijn reageert op een vraag waar hij zelf vooral moeite mee had. “Je wilt toch graag een vinger in de pap houden. Maar het begint pas te werken als je steeds meer kunt loslaten.”

   

Functioneringsgesprekken schuiven steeds meer richting teamleiders, bevestigt Romijn. “Van de vijftig mensen op een afdeling deed ik er vorig jaar nog twintig – daar waar ‘corrigerende opmerkingen’ nodig waren. Dit jaar doe ik nog een paar gesprekken.”

   

Interne pool

Als eindverantwoordelijk voor de logistiek had Pronk de lead in het opstarten van het project. Maar de afdeling HR deed meer dan alleen faciliteren. Dave Anakotta was als HR-manager sterk betrokken bij de uitvoering. “Vanaf dag één. We helpen doelstellingen te realiseren, maar zijn ook kritisch als doelen niet worden gehaald. Cees en zijn managers staan daar open voor. Dat is wel een voorwaarde.”

In de presentatie voor de deel–nemers aan Logistiek Insight liet Anakotta zien hoe managers en teamleiders apart, maar ook samen werden getraind in hun veranderende rol. “Belangrijk is dat ze samen in workshops zijn gaan nadenken over thema’s als lean, kostenreductie en het optuigen van SLA’s. Dat vergroot de onderlinge betrokkenheid enorm.”

 

Een ander aspect is het opzetten van een interne pool medewerkers, die op meerdere kritische werkplekken inzetbaar zijn. Anakotta denkt op termijn tien procent van de vaste bezetting van 450 medewerkers in die pool te kunnen onderbrengen. “Dat is best ambitieus. Niet iedere medewerker wil dat. Maar ook managers zien niet graag hun beste mensen tijdelijk naar een andere plek verhuizen. Bovendien moeten we oppassen dat we de hele dag aan het organiseren zijn wie waar gaat werken. Met die pool kunnen we wel veel beter omgaan met capaciteitsvraagstukken. Managers en teamleiders zien dankzij dit project veel beter de noodzaak hiervan in.”

 

Reageer op dit artikel