blog

Oplevering: de grootste uitdaging in het logistieke project

Warehousing

Oplevering: de grootste uitdaging in het logistieke project

‘De oplevering’ is het thema van dit derde artikel uit de serie over succesfactoren, uitdagingen en valkuilen van logistieke projecten van Martin ten Cate van SSI Schäfer. Hij gaat hier in op de lastigste fase in een project voor magazijnautomatisering en mechanisatie: de oplevering van de installatie door de leverancier aan de gebruiker.

Eenvoudig gezegd botsen in de opleveringsfase meestal twee verschillende uitspraken. De leverancier van de installatie wordt verweten dat “de installatie nog niet klaar en niet storingsvrij is”. De gebruiker wordt verweten dat “de medewerkers niet gekwalificeerd zijn en dat de eisen aan de installatie nog vóór de installatiestart zijn veranderd”.

De veranderende eisen hebben we reeds in het tweede deel van deze artikelserie besproken. Adequate doeldefinities voor een project bevatten ook een flexibiliteitsbereik. We handelen immers binnen een dynamische economische omgeving. En daarin kunnen binnen de gebruikelijke 9 tot 12 maanden omvattende projectduur bepaalde inzichten en parameters veranderen. En inderdaad: voor een ultradynamisch goederen-naar-de man systeem betekent het bijvoorbeeld een groot verschil, of er gemiddeld 2 of 2,7 stuks per orderregel nodig zijn. Want dit kan ineens een 35 procent grotere prestatiebehoefte betekenen dan oorspronkelijk werd ingecalculeerd!

In principe geldt dat in de slotfase van het project, dat wil zeggen het opstarten van de installatie, zowel actuele als niet opgeloste problemen uit het verleden gelijktijdig aan het daglicht komen. En juist daarom moet deze fase uiterst zorgvuldig worden voorbereid en met gekwalificeerd management worden uitgevoerd.

Dikwijls worden echter de inspanningen voor deze fase onderschat en wordt hiermee in de projectplanning en in de projectcalculatie onvoldoende rekening gehouden. Dat is begrijpelijk, want tegenover verhoogde personeels- en managementkosten in deze fase staat geen direct meetbaar resultaat. Waarom zou een bieder zich tijdens de inschrijvingsprocedure daarom uit de markt prijzen door in deze fase extra kosten en daarmee een hogere prijs te berekenen? Waarom moeten de systeembeheerder en zijn eigen projectteam bij de projectberekening daarvoor extra kosten maken? Hoe moeten deze in een controleerbare kosten-batenberekening aan het management worden gepresenteerd?



Standaard problemen tijdens opstartfase


Wellicht kunt u het onderstaande voor een volgend project gebruiken als argumentatiehulpmiddel. Deze lijst is ontstaan op basis van de ervaring van meer dan honderd geïmplementeerde logistieke installaties van uiteenlopende omvang en complexiteit uit verschillende branches. De standaard uitdagingen tijdens de opstartfase van een automatisch distributiecentrum zijn:

  • Juist tijdens de opstartfase zijn medewerkers noch managers geroutineerd in de omgang met nieuwe processen en mogelijkheden van de nieuwe installatie. Zo verloopt bijvoorbeeld de aansturing van inslag en replenishment nog niet optimaal. Dit leidt dan tot een overloop op een bepaalde werkplekken en eventuele incomplete orders, waardoor de systeemprestaties niet worden gerealiseerd.
  • Op dezelfde wijze is voor een begrip van de relaties tussen het samenstellen van orders en de verschillende orderverzamelzones een leercurve vereist. Met name de combinatie van handmatige en gedeeltelijk of volautomatische processen omvat altijd de mogelijkheid van een niet afgestemde doorvoercapaciteit en daarmee opstoppingen aan een kant of juist een leegloop aan de andere kant.
  • Geen wensen- en eisenpakket – dat immers aan het begin van het project moet worden opgesteld en aangenomen – geeft werkelijk alle specifieke processen compleet en adequaat weer! Pas in de opstartfase van de installatie kunt u verdere uitzonderingsgevallen en storingen waarnemen waarvoor tot dusver nog geen gedocumenteerde en gedefinieerde processen bestonden. Afhankelijk van de complexiteit van het onderwerp, kan dit merkbaar van invloed zijn op het opstarten van de installatie.
  • Dikwijls ondervinden het WMS en het bovenliggende ERP-systeem bij aanvang nog een bepaald communicatieprobleem. De pure protocolonderwerpen kunnen daarbij nog relatief eenvoudig worden verholpen, d.w.z.: de ‘grammatica’ van de taal waarin de gegevens worden uitgewisseld. Pas echt lastig kan de interpretatie van de doorgestuurde gegevens worden. Met name bij het voorraadbeheer werken WMS en ERP dikwijls op basis van andere principes. Bij ERP wordt een artikel na de goederenontvangst meestal al bij de voorraad gerekend, terwijl een WMS hetzelfde artikel pas als beschikbare voorraad beschouwd, nadat het op de opslag- of pick-locatie is aangekomen. Dit leidt tot permanente voorraadafwijkingen tussen de systemen. Nog erger is de afhandeling van specifieke gevallen, zoals breuk of (tijdelijk) onvindbare producten. Dit wordt in het WMS simpelweg volgeboekt, wat in ERP in de financiële boekhouding uiteraard voor een bijtelling zorgt en om die reden een speciale regeling vereist.

Deze lijst kan zonder moeite worden uitgebreid. De speciale uitdagingen van de opstartfase zijn echter alleen al door deze punten duidelijk geworden. Voor welke taak staat u nu?

De opstartfase moet als zelfstandig deelproject met overeenkomstige werkpakketten en speciaal daarvoor gekwalificeerde ressources worden omgezet. In het ideale geval zou er een tijdelijke aanvulling van het projectteam kunnen plaatsvinden met een of meer experts met praktijkervaring op het gebied van de specifieke eisen aan een opstartfase. Deze kunnen van een andere bedrijfslocatie worden ‘ingehuurd’ of kunnen ook externe deskundigen zijn.

Maar de allergrootste succesfactor bestaat hierin, dat u zich absoluut bewust bent van deze bijzondere projectfase en u zich hierop voorbereidt!

 

Lees ook de eerste twee artikelen:


Het logistieke project: de ‘juiste’ doelstellingen



Het logistieke project: de rol van de adviseur

Reageer op dit artikel