blog

Geen succes zonder draagkracht

Warehousing

Geen succes zonder draagkracht
Eric Hereijgers

De techniek staat niet stil. Voor alles is wel een oplossing te koop. Al is een nieuwe techniek of oplossing nog zo fantastisch, – als er geen draagkracht is in de organisatie is het een waardeloze vernieuwing.

Een systeemmanager van een groothandel in bouwmaterialen en gereedschappen wist precies wat er te koop was. Elk jaar weer kwam hij met nieuwe plannen. Scanning, pick-to-light systemen, voice-recognition, de Rack runner. Hij had voor alle nieuwe technieken wel een voorstel ingediend. Zonder succes, zijn ideeën werden nooit gerealiseerd. Op een gegeven moment was de systeemmanager er maar mee gestopt. Hij hield zich bij het oude systeem; dan moesten ze het zelf maar weten, vond hij.

 

Toen kwam de logistiek manager met het verzoek eens te kijken naar de mogelijkheid gereedschappen met RFID uit te rusten.De systeemmanager deed zijn voornemen gestand: hij nam het verzoek voor kennisgeving aan en ging over tot de orde van de dag.

 

Na een maand van vruchteloos aandringen besloot hij zelf maar in het vraagstuk te duiken. Samen met de supervisors en een leverancier werkte hij een concept uit waarmee de gereedschappen uniek werden geïdentificeerd. Daardoor kon het bedrijf precies bijhouden hoe lang welke gereedschappen waren uitgeleend aan welke klant.Perfect. Het concept werd uitgewerkt, er werd budget voor aangevraagd en de directie wilde akkoord geven. Uit voorzorg vroegen zij de systeemman wel even wat hij van het idee vond. Die bleek nergens van af te weten.Gevolg: irritaties en verwijten alom en het plan ging de ijskast in.

 

Het gebeurt vaak. Nieuwe ideeën worden aangedragen door stafafdelingen. Ze worden veelal ingegeven door nieuwe ontwikkelingen en technische mogelijkheden. Dat wat mogelijk is, is niet altijd de beste oplossing. Er worden nogal eens praktische zaken vergeten, wat in het gunstigste geval tot hilariteit leidt, en in het ongunstigste tot grote frustraties. Logisch. Bij nieuwe ontwikkelingen die van boven worden opgelegd, verzuimt men bovendien vaak tijd en aandacht te besteden aan het uitleggen van hoe een en ander werkt. Ook reageert men niet vaak adequaat op praktische problemen. Het gevolg: het idee krijgt een label opgeplakt van ‘dat gaat toch niet werken’, en of die afwijzing nu terecht is of niet: het idee zál dan niet werken.

 

Na een paar maanden van doodse stilte besloten de logistiek manager en de systeemmanager dat ze er toch samen uit moesten komen. Ze gingen een hapje eten, waarbij alle frustraties over de tafel kwamen. Gelukkig hadden ze een 3-gangen diner besteld, zodat ze ruim de tijd hadden. Na een uur was de lucht geklaard. De tijd was rijp om behalve het hoofdgerecht ook het onderwerp van de RFID maar eens aan te snijden.

 

Het plan werd doorgesproken, alle voor- en nadelen werden tegen het licht gehouden en de twee managers bedachten constructieve oplossingen voor praktische problemen.Toen ze het diner hadden afgesloten met drie kopjes koffie lag er een basisplan op tafel, inclusief een lijst met onderwerpen die moesten worden nog uitgezocht.

 

Gezamenlijk werkten de managers het voorstel uit en samen dienden ze het twee weken later in. Het werd goedgekeurd en geïmplementeerd. Zonder problemen, dat wil zeggen: de problemen die er waren, werden snel en in goede harmonie opgelost. Daar werkte de hele organisatie namelijk aan mee.

Reageer op dit artikel