blog

S&OP is geen feestje van supply chain

Supply chain 2482

Het belang van S&OP neemt toe en daarmee de belangstelling. Valkuil bij implementatie is dat S&OP een feestje van de afdeling supply chain blijft. Hans van de Sande en Elwin Wolters van BLMC leggen uit hoe deze valkuil kan worden vermeden.

S&OP is geen feestje van supply chain

Welke artikelen gaat u wel en niet produceren als de productiecapaciteit onvoldoende is? Welke klanten gaat u wel en niet leveren als u uit voorraad dreigt te raken?  Voor verreweg de meeste bedrijven is S&OP onontbeerlijk om ook op lange termijn succesvol te zijn en te blijven. S&OP is een gestructureerd, maandelijks terugkerend, functie-overstijgend proces dat uw bedrijf in staat stelt om knelpunten in de bedrijfsvoering te identificeren en te verhelpen. Met S&OP vindt u op bovenstaande en vele andere vragen antwoord.

Juiste vragen en juiste informatie

S&OP is het proces waarin afspraken voortdurend worden gemonitord en zo nodig bijgesteld. Groeit de markt inderdaad zo snel als verwacht? Levert die nieuwe productielijn zo veel capaciteit als voorspeld? Kan dat nieuwe product op tijd worden geïntroduceerd? Met S&OP krijgt u niet alleen de juiste vragen op tafel, maar ook de informatie die noodzakelijk is om daarop passende antwoorden te formuleren.

 

S&OP: is uw oplossing misschien het probleem?

 

Met een goed geolied S&OP-proces wordt de jaarlijkse budgetronde in feite overbodig. Dat is maar goed ook, want op het moment dat die budgetronde is afgelopen, zijn de daarin verwerkte aannames en verwachtingen alweer achterhaald. Dat geldt zeker voor deze tijd waarin de volatiliteit, onzekerheid en complexiteit in de bedrijfsvoering snel toeneemt. Het belang van een maandelijks S&OP-proces groeit, dus neemt ook de belangstelling voor S&OP toe.

Mandaat van directie

Voordat bedrijven met S&OP aan de slag gaan, moeten twee zaken goed geregeld zijn. Allereerst dient een duidelijke visie geformuleerd te worden: Wat zijn de doelstellingen van het S&OP-proces? Voor welke markten en productgroepen wordt S&OP opgezet? Wat is de planningshorizon? Belangrijk is dat hiervoor een mandaat van de directie wordt verkregen. Zonder steun van de directie zal een S&OP-proces niet de impact hebben die nodig is.

 

S&OP Best practices (leveringsproblemen)

 

Daarnaast moeten de data op orde zijn. Anders gezegd: het hele bedrijf dient met ‘one set of numbers’ te werken. Het mag niet zo zijn dat de besluitvorming in het S&OP-proces voortdurend wordt gefrustreerd door discussies over de juistheid van de data. Alle functies, zowel marketing, verkoop, inkoop, productie, logistiek en financiën moet het erover eens zijn dat de data kloppen.

Grootste valkuil

De grootste valkuil bij implementatie is dat S&OP een feestje van de afdeling supply chain blijft. Het betrekken van de commerciële is echter de grootste uitdaging. Nog altijd huldigt de commercie binnen veel bedrijven de opvatting dat supply chain volgend moet zijn.

 

S&OP Next level: Bruggen bouwen

 

Zo werkt het natuurlijk niet. Commercie wil dat supply chain onbeperkt flexibel is, maar moet begrijpen dat meer flexibiliteit gepaard gaat met hogere kosten. Commercie moet snappen dat een onbetrouwbare vraagvoorspelling ertoe leidt dat de verkeerde producten op voorraad liggen en dat zijn klanten niet kunnen krijgen wat ze hebben besteld.

Steeds weer blijkt na implementatie van S&OP dat ook commercie beter gaat functioneren. Simpelweg omdat het opstellen van een goede vraagvoorspelling hen dwingt om beter te snappen wat klanten nu precies willen.

 

S&OP: trap niet in deze tien standaard valkuilen

 

De menselijke factor is eveneens essentieel. De mensen moeten willen samenwerken, denken in gezamenlijke belangen, samen afspraken maken en die ook daadwerkelijk nakomen. Een zinvolle aanpak is om mensen van verkoop, marketing, inkoop, productie en logistiek gewoon om tafel te zetten. Laat iedereen vertellen welke problemen zij in hun functie tegenkomen en wat hen belemmert om die problemen goed op te lossen.

Verandering van gedrag

Dat betekent in de praktijk dat gedragsverandering noodzakelijk is. Veel S&OP-implementaties bereiken niet het gewenste resultaat omdat het menselijk aspect steevast onderschat wordt. Voor realisatie van gedragsverandering is het zaak om oog te hebben voor de factoren die mensen belemmeren om het gewenste gedrag te vertonen. Een belangrijke factor kan een vastgeroest denkpatroon zijn, denk aan het dogma dat alle productielijnen zo vol mogelijk moeten worden gepland. Een andere veel voorkomende factor is angst: kan ik het gewenste gedrag wel vertonen? Veel mensen zijn bang als hen gevraagd wordt om na vele jaren opeens op een andere manier te gaan werken. Dan is het zaak deze mensen vertrouwen te geven.

Borging van SCM

S&OP is onlosmakelijk verbonden met supply chain management. S&OP dwingt hen om beschikbare info met elkaar te delen, structureel naar de toekomst te kijken en gezamenlijk na te denken over alternatieve scenario’s. Met een goed S&OP-proces wordt het supply chain denken en doen in de organisatie geborgd. Eenvoudig is het realiseren van een goed functionerend S&OP-proces niet. Een S&OP-proces is een kwestie van ‘learning on the job’. Of anders gezegd: ‘the proof of the pudding is in the eating’

Hans van de Sande en Elwin Wolters zijn supply chain specialisten van BLMC Supply Chain Optimization. Zij spreken op het congres Succesvol SCM implementeren op 20 juni in Zwolle.

 

 

 

Reageer op dit artikel