blog

Bestuurscultuur veroorzaakt ERP-blamage Defensie

Supply chain

De roots van logistiek liggen in de militaire wereld. Diverse generaals zijn toonaangevend in het denken over modern leiderschap. Hoe kan het dan dat juist bij Defensie de ERP-implementatie volkomen uit de hand loopt? De bestuurscultuur van de overheid lijkt een hoofdoorzaak.

Bestuurscultuur veroorzaakt ERP-blamage Defensie

Het project van ERP-implementatie bij Defensie, genaamd Strategic Process and ERP Enabled Re-engineering (kortweg SPEER), beleefde onlangs zijn ultieme dieptepunt toen Minister Hennis besloot de stekker er uit te trekken. De schattingen lopen uiteen, maar er wordt rekening mee gehouden dat de totale kosten maar liefst 900 miljoen Euro bedragen; ongeveer vier keer zo veel als begroot. Het SPEER project zou lopen van 2005 tot 2009 maar is anno 2015 nog steeds niet volledig operationeel.

Fundamentele denkfouten ERP Defensie

Hoe kan het dat een dergelijk belangrijk project volstrekt uit de hand loopt terwijl er zo veel verstandige en deskundige mensen bij betrokken zijn? Ongetwijfeld zijn er vele verschillende redenen aan te wijzen. Maar als het dusdanig fout gaat dan moeten er ook fundamentele denkfouten aan ten oorzaak liggen. Zeker ook omdat dit geen incident betreft; zoals algemeen bekend is de overheid notoir slecht in staat om grote ICT projecten tot een goed einde te brengen.

Model uitbestedingstrategie

Om deze denkfouten aan het licht te brengen kan een variant van een model worden gebruikt dat pasgeleden is ontwikkeld voor strategische logistieke uitbestedingbeslissingen, de zogenaamde Supply Chain Satellite, zie onderstaande figuur.

Defensie ERP

Aangezien de overheid de benodigde ICT expertise niet zelf in huis heeft moest deze extern worden ingekocht. Om de markt zijn werk te laten doen werd een openbare aanbesteding gedaan. Daarbij moet er uiteraard aan een aantal voor de handliggende kwaliteitscriteria voldaan worden maar omdat het publiek geld betreft is prijs het belangrijkste gunningcriterium. Met andere woorden de overheid plaats zichzelf als prijsinkoper linksonder in de figuur.

Optimale inkoopstrategie

Als we naar de assen van het model kijken dan komen we tot een hele andere conclusie. Op de horizontale as staat de “strategische waarde” van de inkoop; hoe belangrijk is het product voor het realiseren van de meerwaarde van de organisatie? Overduidelijk is SPEER van groot strategisch belang; het gaat over het heel anders organiseren van logistieke processen en het beter laten (samen)werken van verschillende onderdelen van de defensieorganisatie. Op de verticale as van het model staat de “complexiteit”; gaat het om een product dat sterk is gestandaardiseerd en dat je ‘van de plank’ kunt kopen of is het situatiespecifiek en niet eenvoudig te omschrijven wat je nu precies wilt? Uiteraard is SPEER alleen al in omvang en reikwijdte een hoog-complexe aangelegenheid. De combinatie van de inschaling ‘groot strategisch belang’ met ‘hoge mate van complex’ leidt tot de conclusie dat het vormen van een ‘partnership’ met de ICT specialisten de beste inkoopstrategie is. Met andere woorden, de beste strategie is precies het tegenovergestelde van de gebruikte aanpak.

Uitgangspunten overheid

De geschetste figuur en de bijbehorende gedachtegang is geen rocket science. Waarom kwam men bij SPEER niet tot dezelfde conclusies? Om dat te begrijpen moeten we één slag dieper gaan; welke uitgangspunten worden er door overheidsorganisaties gebruikt? Enigszins chargerend kan worden gesteld dat de bestuurscultuur wordt bepaald door een combinatie van hiërarchische aansturing, wantrouwen, juridisering, aanname van maakbaarheid, korte-termijn focus, sterke verkokering en extreme risicovermijding.

Samenwerken

Met dergelijke uitgangspunten is voor overheidsorganisaties samenwerken in een partnership simpelweg geen optie. Te ingewikkeld, te risicovol, te onbekend terrein, te weinig garanties vooraf, te weinig control-mogelijkheden, et cetera. Conform haar eigen uitgangspunten zette de overheid liever SPEER abusievelijk neer in het hokje ‘ICT-project’ en ging er vanuit dat met een sterke aansturing van bovenaf de benodigde control kon worden verkregen en zo de ingehuurde ICT-ers konden worden aangestuurd. En als er iets niet goed ging dan werd er vervolgens dan maar meerwerk gedefinieerd. En zo konden de kosten en de doorlooptijd steeds maar meer oplopen. En in die situatie hoor je de ICT-ers natuurlijk niet klagen; die voelden zich niet verantwoordelijk want wie betaalt bepaald, nietwaar?

Commissie Elias

Heeft de overheid inmiddels leergeld betaald? Helaas niet. Kort geleden onderzocht de zogenaamde Commissie Elias diverse moeizame ICT-trajecten bij de overheid. Na een scherpe analyse kwam er een even voorspelbaar als bizar advies uit: stel een extra bestuurslaag (een Bureau ICT Toetsing) in die moet toetsen op uitvoerbaarheid en kosten. Typisch geval van “solving problems with the same type of thinking that created them”.

Strategische klantwaarde

Nu maar hopen dat logistiek & supply chain professionals niet dezelfde fouten maken en wel bereid zijn om in complexe situaties strategische partnerships aan te gaan met als doel om strategische klantwaarde te genereren. Is uw bedrijfscultuur daar geschikt voor?

Reageer op dit artikel