blog

Waarom werken food-retailers niet samen? Zeven tips!

Supply chain

Vanuit 43 retaildc’s voeren de supermarktorganisaties in Nederland de logistieke operaties uit. Hoe lang houden de grootgrutters dat nog vol? De verkoopprijzen staan al jaren zwaar onder druk en de kosten stijgen door. Is er nog wel plaats in Nederland voor diversiteit op de foodmarkt? En wat moet er gebeuren om de diversiteit te behouden? Een expertartikel van ervaringsdeskundige Nico Kuipers.

Waarom werken food-retailers niet samen? Zeven tips!

Er zijn meer dan genoeg ondernemers die met een jaloerse blik kijken naar de omzetontwikkeling in de supermarktbranche; toch is het oorlog in supermarktland. In 2003 heeft ‘s-lands grootste kruidenier op de markt de strijd geopend door met prijzen te gaan stunten, en ondanks dat het lijkt op een wapenstilstand is de druk op prijs nog steeds enorm. Om met de woorden van Jan Willem Grievink (CEO van het food service instituut) te spreken: “boodschappen zijn spotgoedkoop”. Eens gerenommeerde formules verdwijnen van de kaart. Wie kent ze nog?: Edah, Super de Boer, Konmar, Groenwoudt, Nieuwe Weme en binnenkort kan ook C1000 bijgeschreven worden op het lijstje met uitgestorven supermarktformules. Hoe komt het toch dat levensmiddelenretailers zich zo gemakkelijk naar de spreekwoordelijke slachtbank laten brengen? Hoe kun je je daar als foodretail eigenlijk tegen wapenen?

Kostenfocus

Traditioneel ligt in de levensmiddelenketen de focus op de kosten van voorraad. Je kunt je afvragen of dat wel terecht is: het zal bij u niet anders zijn dan bij mij, maar ik moet mijn boodschappen gewoon meteen betalen aan de kassa. De supermarktorganisatie daarentegen heeft met de fabrikanten afgesproken dat de rekening pas na 60 en soms zelfs 90 dagen betaald wordt. Daarbij komt dat de gemiddelde voorraadhoogte in de distributiecentra ongeveer 2 weken is terwijl de voorraad in de winkel ook ongeveer 2 weken is. Iedereen begrijpt dan dat de voorraad in de keten van de retailer betaald wordt door de fabrikant: er zit dus vrijwel geen geld van de retailer in de voorraden. De beschikbaarheid van artikelen op het schap is natuurlijk wel een probleem: te vaak verkoopt de retailer ‘nee’, maar dat komt niet door weinig voorraad. Dat komt door de verkeerde voorraad, maar daar kun je weer een heel nieuw artikel over schrijven.

 

De werkelijke kosten in de keten zitten in de kosten van de fijnmazige distributie van de distributiecentra naar de winkels. Ga maar na: het zijn artikelen met een lage waarde, en ze moeten met een hoge frequentie van A naar B vervoerd worden. De transportkosten per collo zijn dan al snel extreem hoog in relatie tot de overige kosten: zo’n 50 procent van de totale kosten in de foodretailketen komen op het conto van de winkeldistributie.

 

Extreem hoge dekking

Waarom is er in Nederland eigenlijk zo’n focus op de consumentenprijs? Het antwoord op die vraag is eenvoudig: Nederland heeft een enorm hoog aantal supermarkten. Gemiddeld vind je op elke 8 vierkante kilometer een supermarkt, dus er is een enorme concurrentie. Naast de grote en bekende spelers op de markt (Albert Heijn, Jumbo en de discounter Lidl en Aldi) zijn er kleinere landelijke spelers (bijvoorbeeld PLUS en COOP)  en vaak lokale spelers: Jan Linders in Limburg, Vomar en Deen in Noord-Holland, Emté in het zuiden van het land en Poiesz in Friesland. Verder zijn er nog de kleinere landelijke buurtsupers als SPAR, Attent en Coop compact. Wellicht verbaast het u, maar zo zijn er zo’n 4300 supermarkten in Nederland onder 18 verschillende vlaggen. Al deze supermarkten hebben hun eigen logistieke netwerk: de winkels worden beleverd vanuit 43 retaildistributiecentra waarvandaan iedere organisatie zijn eigen distributie uitvoert. Iedereen rijdt dus zijn eigen spreekwoordelijke rondje rond de kerk en rijdt daarbij nogal wat winkels van de ander voorbij. Een verontrustende gedachte als het met veel supermarktorganisaties niet heel goed gaat.

 

De kracht van samenwerking

Nou hoor ik u bijna denken: moeten dan al die distributiecentra samengevoegd gaan worden tot een paar megadc’s? Mijn antwoord daarop is nee: nu niet in ieder geval. Het proces in een distributiecentrum is een tailormade-proces dat afgestemd is op de timing van de supermarktorganisatie. Daarnaast liggen dc’s vol met huismerken en het samenvoegen van al die huismerken leidt al snel tot efficiency verlies. Om nog maar niet te spreken over de allocatie vraagstukken: wie krijgt het laatste doosje bij een out of stock?

Dc’s samenvoegen is een brug te ver voor dit moment, hoewel het ook leidt tot een transportoptimalisatie. Het antwoord is: gebundelde distributie.

 

Benut de nacht

Veel van de foodretailstromen staan in de nacht stil: de order komt overdag op het dc binnen, wordt verzameld door de orderverzamelaars en gaat vroeg in de volgende ochtend naar de winkels. Die nacht is eenvoudig te benutten om de stroom van de verschillende retaildc’s op consolidatiecentra met elkaar samen te voegen en vervolgens gebundeld uit te leveren: eerst een stop bij supermarktformule A, daarna een stop bij supermarktformule B, in plaats van ieder voor zich.

 

Potentie bepalen

De vraag is: wat levert dat dan op? Met ArgusI hebben we daar een studie naar verricht en de potentie ervan uitgerekend. Dat hebben wij gedaan met 1123 echte winkels, echte orders en echte dc’s dus niet zomaar een ‘papieren exercitie’. Daaruit is gebleken dat de potentie van stromen bundeling binnen foodretail substantieel is: zo’n € 122 miljoen besparingspotentieel op jaarbasis, als je de resultaten extrapoleert naar de totale supermarktpopulatie. Maar dat vereist dat alle supermarktformules stromen gaan bundelen en dat zal niet gaan gebeuren: waarom zouden de organisaties die zelf een efficiënt netwerk hebben ingericht anderen helpen om efficiënter te worden? Dat zal niet direct voor de hand liggen. Wat wel voor de hand ligt, is dat de kleinere spelers in de markt de krachten bundelen en samen een efficiënt logistiek netwerk opbouwen om op die manier de logistieke kosten te kunnen matchen met de grotere spelers in de markt. Dan is het dus de vraag wat de kritische massa is, die nodig is voor een efficiënt netwerk dat kan concurreren met de groten in de markt. Maar dat is een kwestie van transparantie en goed kunnen rekenen.

 

X en Y

Afgelopen november heb ik het genoegen gehad om over dit onderwerp een presentatie te mogen verzorgen op de vakbeurs Logistica in Utrecht. Eén van de vragen uit het publiek was: “maar als het zo simpel is, waarom is het er dan nog niet?” Een goede vraag en eigenlijk is het antwoord op die vraag vrij eenvoudig: retailers willen geen pottenkijkers in de logistieke operatie en men wil graag een eigen auto voor de deur van de winkel hebben. Daarnaast is het uitgangspunt nog steeds dat het niet de bedoeling kan zijn om de concurrent overeind te houden: in supermarktland is het ieder voor zich. Het bijzondere is alleen, dat het op inkoopvlak al lang gemeengoed is om de krachten te bundelen: de markt is daar allang netjes in drieën verdeeld (Superunie, Bijeen (C1000 en Jumbo) en Ahold) en zonder inkoopbundeling kun je niet eens overleven. Dat is niet omdat je zelf niet goed kunt inkopen, maar omdat er nou eenmaal dominantere inkopers in de markt zijn die op grotere schaal hogere kortingen krijgen. Achterblijven kan dus niet want dan verlies je de slagkracht in het geweld van prijs. Tegelijkertijd betekent dat dus dat de kracht van gebundeld inkopen allang verloren is gegaan. Als iedereen het doet heeft niemand meer het voordeel.

Logistieke bundeling heeft naast kosten ook grote maatschappelijke voordelen. Denk aan minder CO2-uitstoot, minder overlast door transportbewegingen in de steden en minder vrachtwagens op de weg. Maar als de voordelen van samenwerken zo zijn, waarom gebeurt dit dan niet op het logistieke vlak bij retailers? Waarom wordt de logistieke operatie gezien als een geheimzinnige waardecreator, terwijl het niet anders is dan goederen die op een bepaald moment, onder een bepaalde conditie, op een bepaald X- en Y-coordinaat moeten zijn: in feite is het niks anders dan dat. De pakketdiensten doen dit al jaren op deze manier.

 

Hoe nu verder?

Allereerst is het noodzakelijk om te snappen dat er een ‘burning platform’ is: de marges worden alsmaar krapper mede door de blijvende druk op de consumenten prijs, de stijgende grondstof prijzen en de stijgende kosten in de keten. Alarmerende signalen zijn er voldoende: er verdwijnen hand over hand formules, alle gezaghebbende rapporten laten zien dat het moeilijk is om geld te verdienen in de supermarktbranche en alsof dat nog niet genoeg is doet Frans Fredrix (de voormalig directeur van inkooporganisatie Superunie) er nog een flinke schep bovenop door in 2010 in het Financieel Dagblad te beargumenteren dat er maar plek is in Nederland voor 10 supermarktformules. Het is dus de hoogste tijd dat er een paar initiatiefnemers vanuit supermarktland opstaan, en de krachten bundelen. Begin dan eerst eens met het uitrekenen van het potentieel: breng de data samen en reken het uit. Daarna kan je altijd nog besluiten om het wel of niet te doen.

 

Zeven praktische tips voor een gezonde samenwerking

  1. Samenwerken is emotie; Een goede en succesvolle samenwerking is gebaseerd op vertrouwen, en vertrouwen hangt aan mensen. Zonder het goede gevoel is er geen grond voor een succesvolle samenwerking;
  2. Concurreer met elkaar in de winkel, maar werk samen aan de achterkant;
  3. Met slimme logistiek win je het niet, maar met inefficiënte logistiek verlies je het wel;
  4. Houd het onafhankelijk: zet het netwerk op met een aantal onafhankelijke dienstverleners en een consolidatie agent;
  5. Vertrouwen is goed, maar transparantie is beter. Benader een onafhankelijke partij die uitrekent wat het potentieel in de samenwerking is, en die onafhankelijk de winstverdeling kan bepalen en monitoren;
  6. Leg afspraken vast;
  7. De rol van alleen maar samen inkopen is uitgespeeld: dat concurrentievoordeel is er niet meer omdat iedereen dat doet. Het is tijd om het spel op het volgende niveau te gaan spelen.

 

Lees ook: Retaildistributie laat miljoenen liggen

Reageer op dit artikel