blog

Horizontale samenwerking: hoe doe je dat?

Supply chain

In logistieke kringen zijn we erg goed in het verzinnen van nieuwe kreten: Brainport, Neutraal Logistiek Informatieplatform (NLIP), 3PL, 4PL, synchromodaal vervoer, Cross Chain Control Centers (4C) , Supply Chain Control Towers, verticale – en horizontale samenwerking… De kreten zijn er wel, maar de invulling achter de kreten is er in veel mindere mate, zegt Pieter Jongens.

Horizontale samenwerking: hoe doe je dat?

Ik definieer horizontale samenwerking  even simpel als een aantal verladers die hun goederenstromen bundelen. Er zijn veel goede rapporten geschreven over hoe een dergelijke samenwerking zou moeten worden opgezet tussen liefst niet concurrerende leveranciers met gemeenschappelijke afnemers. Waarom komen er dan zo weinig van dit soort samenwerkingsverbanden van de grond?

Waarom mislukken samenwerkingsprojekten?

Mijn antwoord is dat dit is te wijten is aan logistieke dienstverleners en consultants die een verkeerde  rol- en/of beloningsstructuur kiezen. In verschillende rapporten staat dat voor het opzetten van een succesvolle samenwerking, een goede taakverdeling tussen de partijen in het project noodzakelijk is. Vooral de rol van een neutrale partij is van groot belang. Met neutraal wordt hier bedoeld dat de partij alleen regisseert en organiseert, maar zelf noch direct noch indirect (via moeder- of zusterbedrijven) over logistieke middelen beschikt.

Wantrouwen tussen logistieke dienstverleners

In veel projecten werpt een logistiek dienstverlener of een samenwerkingsverband tussen logistiek dienstverleners zich op als regiepartij. Hier wringt de schoen, omdat een logistiek dienstverlener meestal geen volledig inzicht geeft over de behaalde bundelvoordelen, waardoor de winst niet eerlijk wordt verdeeld tussen de samenwerkende partijen. In het geval van een samenwerking tussen logistieke dienstverleners ten behoeve van een groep verladers wordt de situatie nog gecompliceerder, omdat de logistieke dienstverleners ook geen openheid naar elkaar betrachten. Het onderlinge vertrouwen ontbreekt vaak, zeker wanneer de praatfase voorbij is en het aankomt op de praktijk. Je ziet dan nog al eens dat er logistieke dienstverleners uit de samenwerking stappen of dat er overnames plaatsvinden. Daarnaast blijft ook hier het probleem van winstverdeling onopgelost.

Logistieke dienstverlener als 4PL niet neutraal

Een ander probleem bij logistieke dienstverleners, die optreden als 4PL, is dat het hemd toch vaak nader dan de rok is. Met andere woorden is men vaak geneigd om eerst de eigen assets in te zetten alvorens een beroep te doen op andere dienstverleners. Voor de verladers is dit niet per definitie de beste oplossing. Het is bij logistieke dienstverleners niet anders dan bij de banken. ‘Chinese Walls’ binnen de organisatie bestaan niet echt ondanks alle gedane toezeggingen op dat gebied.

Consultant oude stijl is een hindernis

Dan nu de rol van consultants. Zij kunnen en zullen naar mijn overtuiging een belangrijke rol gaan spelen bij het faciliteren van logistieke samenwerkingsverbanden. In dat geval zijn zij zowel analytisch als operationeel betrokken bij het project en dragen zij verantwoordelijkheid voor een transparante en eerlijke verdeling van bundelvoordelen. Partijen als Caroz en Capgemini vervullen deze rol als consultant 3.0 al en trekken daardoor meerdere samenwerkingsinitiatieven naar zich toe.

In veel gevallen zitten consultants echter niet als voorzien regiebedrijf in de samenwerkingsprojecten, maar als adviseur oude stijl. In dat geval geldt het aloude gezegde “wie schrijft die blijft”. In die gevallen schroomt de consultant oude stijl niet om van een samenwerkingsproject een meer jaren plan te maken, waarbij het geen uitzondering is dat de consultant 30% van het totale -vaak gesubsidieerde- budget op soupeert. Men gaat dan eerst eens rustig partijen bij elkaar zoeken, juridische vraagstukken op bijvoorbeeld mededingingsgebied nader onder de loep nemen, systeem eisen op een rijtje zetten voor het centrale IT systeem dat moet gaan draaien , toekomstige organisatiestructuren uitwerken etc. Wij hebben in de praktijk meer van dit soort trajecten meegemaakt, waarbij wij rapporten en presentaties van consultants onder ogen kregen van honderden bladzijden. Aan het eind van de rit waren de verladers vervolgens zo geschrokken van de complexiteit, dat men afzag van verdere deelname.

Verladers moeten de regie in handen nemen

Al met al vrij somber verhaal, waar ik toch graag een happy end aan wil geven. Horizontale samenwerkingsverbanden kunnen snel en succesvol worden opgezet, als men zich aan een paar hele simpele spelregels houdt:

  • Het initiatief kan komen van zowel vervoerders als verladers maar de verdere regie ligt bij de verladers.
  • Verladers moeten zich bij laten staan door een consultant, die bereid is om ook een operationele rol te vervullen en niet alleen maar wil adviseren. Ik gaf hierboven al aan dat dergelijke consultants nieuwe stijl al bestaan. De incentive voor deze consultants moet vooral liggen in de operating fee en niet zozeer in het advieswerk.
  • Het samenwerkingsverband moet zich niet teveel bezighouden met specificaties van systeemeisen, maar vooral beantwoorden hoe men wil samenwerken en afrekenen. De benodigde tools voor data-analyse en winstverdeling alsook systemen voor de operationele ondersteuning zijn voorhanden op de markt.
  • Voor de beloning van de partij, die het IT systeem gaat leveren en implementeren, geldt hetzelfde als voor de consultant. De beloning moet vooral zitten in een transactiefee, die ingaat zodra het systeem netjes is geïmplementeerd en dus zo min mogelijk in de beloning van dagen in de implementatiefase.

Dus verladers, aan de slag!

 

 

 

Reageer op dit artikel