blog

Smart Customization: managen van maatwerk

Supply chain

Smart Customization: managen van maatwerk

Smart Customization is meer dan modulariseren en een productconfigurator toepassen. Waarom zou een bedrijf Smart Customization toepassen en wat is dan een goede aanpak? Hans Maassen van IPL zet het hier uiteen.



1. Waarom Smart Customization?

Industriële bedrijven die (eigen) producten voeren, worden in toenemende mate geconfronteerd met drie ontwikkelingen die gevolgen hebben voor het omgaan met klantspecifieke eisen en wensen:

  1. Klanten vragen meer en meer specifieke oplossingen tegen kortere levertijden; een steeds verdergaande individualisering ontwikkelt zich in een groot aantal markten;
  2. Een grote druk op kosten en de daarmee gepaard gaande wens om schaaleffecten te kunnen benutten; de verdere globalisering aan de supply-zijde zet zich in volle hevigheid door;
  3. Engineering capaciteit is schaars, vergrijst en is niet eenvoudig uit te breiden.

 

Klantspecifieke oplossingen

Bedrijven staan voor de uitdaging om klantspecifieke, unieke, eindproducten voor klanten beschikbaar te hebben op het moment van bestellen door de klant (als het ware uit voorraad te leveren). En dit tegen wereldwijd concurrerende prijzen. Individualisering, dus maatwerk, zonder meerkosten is hier het ultieme doel. Deze ontwikkeling is reeds vanaf het eind van de vorige eeuw gaande. Aanvankelijk in de consumentenmarkt aangeduid als ‘mass customization’, maar tegenwoordig ook volop van toepassing in business to business markten. Voor dit laatste hanteren we de term ‘smart customization’.

Een toenemende variëteit in de klantvraag die op order telkens opnieuw tot volledig nieuwe ontwerpen en productspecificaties leidt, maakt het schier onmogelijk om de gevraagde korte doorlooptijden te realiseren. Daarnaast nemen de technische risico’s toe en daarmee de onbetrouwbaarheid van het realisatieproces. Daarom worden dergelijke klantspecifieke eindproducten zo veel mogelijk opgebouwd uit reeds bekende componenten en modules. Het verkopen van opties en varianten dus en daarmee de kloof tussen ‘Klantspecifiek’ en Voorkeur’ overbruggen. (zie afbeelding 1 onderaan deze pagina)

 

Voor producten met een duidelijk onderscheidend vermogen en een goede positie in de markt is dit eenvoudiger te realiseren dan met ‘me too’-producten.

 

Kostendruk

Verlaging van kosten wordt ondermeer gerealiseerd door schaalvergroting en benutting van lagere kostenniveaus elders. Een modulaire productopbouw draagt bij aan vergroting van schaal. Beslissingen over de eigen kernactiviteiten en over outsourcing zijn in het kader van kostenbeheersing van belang. Na Oost Europa heeft het Verre Oosten al geruime tijd een magneetwerking op de industrie voor het uitbesteden van (delen van) (productie)processen. Dit laatste wordt door sommigen als bedreiging gezien. Maar als we in Nederland willen voorkomen dat na de onderdelenfabricage ook de Engineering, de assemblage activiteiten en vervolgens de totale maakindustrie naar het buitenland verdwijnen, zullen we het lagere kostenniveau in landen in het Verre Oosten bewust moeten benutten.

 

Schaarse Engineering capaciteit

Engineering capaciteit is schaars en de gemiddelde leeftijd van de huidige bemensing neemt gestaag toe. Het beslag dat wordt gelegd op deze schaarse capaciteit voor eenmalige, klantspecifieke, oplossingen wordt dan als onwenselijk ervaren. Deze kostbare capaciteit kan meer renderen als deze wordt gericht op productinnovaties separaat van het ordertraject. Daarnaast is het in de praktijk niet eenvoudig om engineering capaciteit uit te breiden. Dit omdat de overdracht van eigen productkennis vaak enige jaren in beslag neemt en extra capaciteit van de, reeds druk bezette, aanwezige experts vraagt. Daarmee wordt Engineering een bottleneck voor de verdere groei en winstgevendheid van de onderneming.

 



2. Smart Customization toepassen

Bij een organisatie die in staat is om Smart Customization toe te passen zijn de volgende zaken onlosmakelijk met elkaar verbonden:

  1. Een eenduidig en goed op de markt afgestemd markt- en productbeleid;
  2. Productmodularisatie als randvoorwaarde voor lagere kostenniveaus en het managen van de mix aan voortbrengingsprocessen;
  3. Gedifferentieerde operationele processen met een toetsing op basis van heldere criteria wat in welk proces wordt gerealiseerd;
  4. Maximale toepassing van de ICT-mogelijkheden.

 

Eenduidig markt- en productbeleid

Een helder en scherp geformuleerd markt- en productbeleid maakt expliciet duidelijk wat we wanneer, waar en tegen welke condities willen verkopen. Bovendien stelt het duidelijke grenzen waarbinnen afwijkingen mogelijk zijn voor alle disciplines in het proces. Vaak verschillen de beelden van de diverse afdelingen en disciplines. De kloof tussen Verkoop, Engineering en Productie is op dit punt meestal dan ook erg groot. Transparantie is het sleutelwoord bij het overbruggen van deze kloof.

Transparantie wordt bereikt door onder meer de volgende aspecten:

  • Duidelijkheid over welke functies/componenten als voorkeur worden ontwikkeld in het ontwikkelingsproces en welke functies/componenten op order in een klantspecifiek proces;
  • Heldere marktrequirements voor het ontwikkelproces van de voorkeur functies/componenten en een duidelijke fasering hiervan;
  • Eenduidigheid over de op te leveren output: welke documentatie en in welke vorm komt beschikbaar voor het order- en serviceproces (inclusief de inhoud van de benodigde ICT tools);
  • Expliciete duidelijkheid over de klanttoepassing van het product (applicaties);
  • Eenduidige en toetsbare criteria voor het uitbrengen van offertes en acceptatie van orders. Wat wordt als afwijking van de voorkeurproducten geaccepteerd.

Verder is de inrichting van de operationele processen sterk afhankelijk van enerzijds de productvariëteit en anderzijds de gevraagde customer propositie met de daarbij behorende kostenniveaus. (zie afbeelding 2)

 

Productmodularisatie

Een modulaire productopbouw bevordert het hergebruik en biedt mogelijkheden voor een efficiënt orderproces en lagere kostenniveaus:

  • Een modulaire productopbouw en -structuur is afgestemd op het gekozen logistieke concept en is een randvoorwaarde voor efficiënte orderrealisatie;
  • Modularisatie maakt het inkopen of uitbesteden van (generieke) componenten op elk niveau in de productstructuur mogelijk;
  • Eenduidige verkoopstructuur en beschikbaarheid van alle noodzakelijke productinformatie om de discussies met de klant op basis van de juiste argumenten te kunnen voeren;
  • Maximaal hergebruik van componenten door slim Parts Management voor de gehele Productportfolio.

 

Procesdifferentiatie

Smart Customization komt binnen handbereik als een bedrijf in staat is om de operationele organisatie te baseren op een mix van drie procestypen:

  1. Standaard proces:
    De door Marketing exact afgebakende voorkeur (eind)producten die worden verkocht en geproduceerd tegen wereldwijd concurrerende prijzen. Deze eindproducten zullen dus in de praktijk vaak niet in Nederland worden vervaardigd maar in het (Verre) Oosten. Overigens zien we hier de laatste tijd wel een ontwikkeling naar volledig geautomatiseerde 24/7 productie in eigen land.
  2. Generiek (Configure To Order) proces:
    De configureerbare producten (eind niveau; assemblage niveau; onderdeelniveau) die met behulp van ICT klantspecifiek kunnen worden gegenereerd binnen vooraf vastgestelde domeingrenzen. Deze producten kunnen volledig kostenbewust worden geproduceerd in generieke processen, die veelal in huis/lokaal plaatsvinden. De mogelijkheden tot uitbesteden zijn hierbij aanwezig.
  3. Klantspecifiek proces:
    Klantspecifieke eindproducten die in eigen huis of via locale toelevering worden ontworpen en geproduceerd op een intelligente productievloer met hoog vakmanschap. Hierbij wordt natuurlijk wel op assemblage en onderdeelniveau maximaal gebruik gemaakt van reeds bestaande voorkeur componenten. (zie afbeelding 3)

 

Door deze procesdifferentiatie loopt het standaard proces niet meer langs de Engineering afdeling en is voor het generieke (Configure To Order) proces slechts een beperkte inzet van deze dure en schaarse capaciteit nodig.

 

Smart Customization vergt van een bedrijf maximale stuurmanskunst: voorkeur producten en onderdelen tegen zo laag mogelijke kosten verwerven en klantspecifieke producten en onderdelen tegen minimale doorlooptijd. Hier is een scherp onderscheid noodzakelijk omdat dit 2 volkomen verschillende logistieke besturingsprincipes zijn. Hiervoor zal een aantal aspecten goed georganiseerd dienen te worden:

  • Het moet duidelijk zijn voor alle betrokkenen in het orderspecificatie- en realisatieproces wat voorkeur is, wat een optie en wat klantspecifiek, waarbij met name de sturing moet verschillen (kosten versus doorlooptijd en flexibiliteit);
  • Inrichting van meerdere toeleverende ketens met verschillende kenmerken (standaard; flexibel; generiek) en benutting van kostenvoordelen elders;
  • Een financiële administratie die een objectieve en solide basis vormt voor de besluitvorming in deze.

 

Benutten van ICT-mogelijkheden

ICT maakt het mogelijk om een aantal zaken makkelijk te realiseren. Het is vaak een randvoorwaarde voor een succesvolle invoering van Smart Customization. Hierbij valt te denken aan:

  • Verbetering van de ondersteuning van verkoopactiviteiten door bijvoorbeeld het toepassen van een Product Configurator (applicatiekennis, kennis van het eigen product, specificaties, verkoopprijs en overige condities) en het inzetten van CRM functies (kennis over de klant).
  • Automatisch, in verschillende talen, genereren van verkoopdocumenten (offerte; orderbevestiging) op basis van gemaakte productselecties.
  • Het automatisch genereren van klantspecifieke orderdocumentatie en bewerkingsinformatie (bijvoorbeeld tekeningen door een CAD generator)
  • Versnellen van het klantspecifieke orderproces door klantspecifieke artikelen/stuklijsten geautomatiseerd van PLM naar ERP over te zetten en op basis daarvan de klantspecifieke bestellingen voor leveranciers geautomatiseerd te genereren.
  • Ondersteuning bij het productbeheer door een Product Lifecycle Management (PLM) systeem.

Voorbeelden van behaalde resultaten

Afhankelijk van scope en toepassing zijn in de praktijk ten opzichte van de eerder aanwezige Engineering to Order situaties de volgende voordelen behaald:

  • Meer dan 100% omzetgroei met een toename van 25% aan engineering capaciteit.
  • Doorlooptijdverkorting in offerte- en orderspecificatie processen van 80%.
  • Kostenreducties in nacalculaties van 20%.
  • Vermindering van order gerelateerde engineering inspanningen met 70%.
  • Kwaliteitsverbeteringen en sterke reducties in faalkosten.
  • Minder stress in de orderafhandeling bij het bedienen van klanten.

 



3. Invoering

Bij het dichten van de kloof tussen Verkoop en Productie speelt Engineering een cruciale rol, maar in algemene zin raakt het invoeren van Smart Customization de gehele organisatie. Een brede aanpak, gebaseerd op de strategische uitgangspunten van de onderneming, is noodzakelijk.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat het creëren van draagvak en het overbruggen van grenzen tussen disciplines en afdelingen in dit verband essentieel zijn. Met name de cultuurverschillen tussen de verschillende afdelingen en disciplines zullen aan de orde gesteld moeten worden om succesvol te kunnen veranderen.

 

Aanpak

In de praktijk verschilt de aanpak per bedrijf en is de mate van verandering per situatie verschillend. Dit hangt ook af van de vastgestelde scope. Onze ervaringen zijn hier breed en divers. In de meeste gevallen starten we met een vooronderzoek waarin de strategische uitgangspunten en beleidsmatige aspecten aan bod komen. Hierbij wordt ook de omvang en scope van het project nader vastgesteld. Vervolgens ontwerpen we, samen met de eigen mensen, een voorlopige nieuwe situatie die we vervolgens met pilots in de praktijk toetsen en verder optimaliseren. Awareness, kennisoverdracht en vergroten van vaardigheden zijn daarbij belangrijke aspecten. Na evaluatie en eventuele bijstelling kan de verdere uitrol plaatsvinden.

 


Lees meer in onze kennisbrief over de klantordergestuurde maakindustrie (sept 2012)

Reageer op dit artikel