blog

Naleveringen: het ‘zwarte gat’ van de logistiek

Supply chain

Naleveringen: het ‘zwarte gat’ van de logistiek

Logistiekelingen zijn bezeten van tijd. Alles moet sneller maar verbetert daardoor ook de kwaliteit van logistieke handelingen? Worden ketens hiermee echt vlugger, verser en vollediger? Moet het naast snelheid niet vooral gaan over voorspelbaarheid en kwaliteit van leveren, waarmee dure naleveringen en faalkosten worden voorkomen?

Een nalevering kost minimaal evenveel als de initiële levering. Een beetje meer afstemming of precisie tijdens het voortraject levert daarmee een enorme besparing op aan faalkosten. De meeste van deze faalkosten hangen samen met de laatste vijf procent aan orders waarmee iets aan de hand is. Helaas weten bedrijven nauwelijks iets over de oorzaken van naleveringen en de faalkosten die ermee zijn gemoeid. Dan is een effectieve lastig.

Margekillers
Begin dit jaar ben ik de discussie op Logistiek.nl gestart over margekillers. Nu de marges steeds meer onder druk staan bij bedrijven zou elk bedrijf zich toch bezig moeten houden met vragen als: wat is het aandeel ‘faalkosten’ in onze cost-to-serve? De cost-to-serve zijn die kosten die je moeten maken om het proces ‘from order to cash’ to regelen; in gewoon Nederlands gaat het om alle kosten die je moet maken om de bestelling van de klant te verwerken.
Cost-to-cost (pdf).

Die kosten bedragen bij de groothandel in Nederland als snel 20 tot 35% van de omzet. Zeker een derde daarvan zijn faalkosten door het niet 100%, operationeel excellent, op orde hebben van de processen. Maar, ook webwinkels, transportondernemingen en fabrikanten zijn met het verhaal over margekillers aan het denken gezet.

Tijdens – inmiddels bijna 30 – workshops bij onder meer Slimstock, Exact, met individuele groothandels en in het kader van het branche-innovatieprogramma van TNO met het Nederlands Verbond van de Groothandel is gesproken over margeverbeterprogramma’s bij klanten, ‘green order’ en customer-scorecards over het ‘from order to cash’ proces, de beste aanpak bij het binnenhalen van nieuwe klanten, het maken van een risicoanalyse bij nieuwe klanten en het evalueren van lopende contracten. Ondanks alle mooi woorden over ontschotting is nog maar weinig sprake van echt procesmanagement.

Procesmanagement
De eerste les is dat er heel veel kengetallen zijn, maar die slechts een van de vele aspecten meten van die perfecte order. Bijvoorbeeld de servicegraad. Dat is enkel de leverbetrouwbaarheid op orderregelniveau. Dat zegt de klant helemaal niets. Je moet van functioneel managen naar proces managen; ‘from order to cash’. Opvallend is dat bijna geen enkel bedrijf het percentage ‘perfecte orders’ kent, laat staan de faalkosten. Het aandeel credit nota’s, en de coulance betalingen, zijn bekend, maar worden nauwelijks geanalyseerd. Ik schrik daarvan!

Er zijn tien duidelijke oorzaken die leiden tot een lage OTIFNENC (on time-in full-no error-no contact) en hoge faalkosten. Krijg je greep op deze marge killers, dan krijg je meer perfecte orders, minder faalkosten, een betere inzet van werkkapitaal en meer tevreden klanten. Achter elk van deze marge killers zit overigens weer een wereld aan oorzaken en gevolgen die de moeite waard zijn om te analyseren.

Domino-effect van naleveringen
Een leverbetrouwbaarheid van 98 procent op orderregelniveau lijkt goed, maar dan heb je nog steeds 10 naleveringen op 100 orders. Het resultaat: extra handling, extra leveringen, extra facturen en extra betalingen. Overigens ook voor de klant. Bovendien is het percentage retouren bij naleveringen hoger, omdat een klant vaak al een oplossing heeft gevonden of simpelweg het product niet meer wil hebben. Of, je hebt als groothandel of producent al capaciteit geboekt bij een transporteur, maar een deel van de producten is niet klaar. Het resultaat: foutvracht. De vrachtwagen vertrekt niet vol. Weet u wel wat een nalevering u precies kost?

Een leverancier levert gemiddeld binnen twee dagen, maar in vijf procent van de gevallen levert hij pas na negen dagen. Het resultaat: de veiligheidsvoorraad wordt bepaald door die uitschieter van negen dagen, en niet de twee dagen. Naleveringen leiden tot een domino-effect in het werkkapitaal.

De kosten van naleveringen
Vooral groothandels moeten het managen van processen in hun vingers hebben, helaas blijkt de werkelijkheid weerbarstiger. Bedrijven zijn niet op de hoogte van hun faalkosten en naleveringen.
Een studie naar kosten van naleveringen bij directe zendingen door Fedex uit 2004 wijst uit dat de directe kosten gemiddeld 13 US$ zijn per nalevering.
Fedex backorders.

Als directe kosten van backorders noemen de onderzoekers:

Customer service en klantenorderverwerking
Transportkosten en spoedzendingen
Verpakking
Magazijn handling
Informeren van de klanten

Daarnaast zijn er andere kosten en margekillers:  cancellen van orders, ontevreden klanten, claims.
We hebben de lezers van logistiek.nl gevraagd naar hun ervaringen:

1. Wat is het percentage naleveringen binnen uw onderneming?
2. Welke kosten zijn met de naleveringen gemoeid bij het bedrijf, en welke faalkosten zijn ermee gemoeide bij de klant?
3. Wat zijn die extra kosten als percentage van de waarde van de naleveringen
4. Wat is het aandeel van naleveringen in de retourstroom die het bedrijf heeft?
5. Welke suggesties heeft u?

Ondanks veel reacties is er maar een conclusie: we weten het gewoon niet! Nog niet een kwart van de deelnemers aan het onderzoek heeft nauwkeurige cijfers over naleveringen en de faalkosten.
Op onze vragen kwamen meerdere reacties binnen. Helaas vooral kwalitatieve reacties van bedrijven die dit niet meten. Maar, ook reacties dat veel kosten in de logistieke ‘dode hoek’ zitten: extra koerierskosten, een vertegenwoordiger die het zelf dan maar brengt, onnodig afhalen, of naleveringen die het gevolg zijn van schade, breuk of dead-on-arrivals en zelfs het stop moeten zetten van productielijnen. Een van de lezers relateerde de kosten van de nalevering aan de waarde van de producten die met de nalevering gemoeid waren en kwam tot 500 tot 600%! De ‘perfecte order’ is duidelijk belangrijker dan we eerst dachten.

Opvallend veel reacties kwamen van juist klanten met hun eigen ervaringen met naleveringen. De ellende die de nalevering veroorzaakte, de hogere veiligheidsvoorraden, hun nee-verkopen, de extra factureren en het gedoe. Sommige ERP-systemen kennen geen deelleveringen. Dan heb je eerst problemen met de niet compleet geleverde zendingen (geen automatische matching met facturen) en openstaande orderregels. Vervolgens moet je stuitenvliegwerk uithalen in de systemen om de nalevering überhaupt te kunnen ontvangen en betalen.

Maatregelen
Er is een brede waaier aan maatregelen die moet resulteren in minder faalkosten door naleveringen. Een van de respondenten gaf aan van plan te zijn de kosten van naleveringen aan de klant te willen doorbelasten. Dat is wel een hele boeiende visie: sterkte!

Uiteraard is de aanpak van ‘on time-in full’ het startpunt; meer complete leveringen in een keer. Een groothandel in kantoorartikelen had een servicegraad van 99,8 procent (dankzij intensieve logistieke samenwerking met hun leveranciers) en hield geen backorders bij. Hun eerdere ervaringen waren dat klanten een op de drie naleveringen alsnog terugstuurde, omdat men het artikel inmiddels elders had besteld of gewoon niet meer nodig had. Hun faalkosten waren daardoor hoog: eerste de faalkosten van de nalevering zelf, en vervolgens de retour. De aanpak voor beter voorraadbeheer staat  onder meer in het expertartikel op Logistiek.nl. Voorraadbeheer, en daarmee ook een nauwkeurige capaciteitsplanning en -allocatie,  worden steeds nijpender nu banken de geldkraan steeds meer dicht draaien. Het speelveld voor de planners wordt steeds kleiner.

Infor, leverancier van onder meer ERP-software, kwam met een waardevolle tip. Als je een tekort aan ziet komen, soms omdat maar een of enkele klanten in een keer veel bestellen, verdeel dan de schaarste over zoveel mogelijk (kleinere) orders, zodat je een minimaal aantal naleveringen hebt. Het systeem kan die uitzonderingen aangeven. Een volgende optie is de betreffende producten in het inkoop- of productieprocessen te versnellen. Dan moet je wel beschikken over goede available-to-promise (ATP) informatie; regeren is vooruitzien. Dit onderstreept maar weer eens het belang van een goede sales & operations planning.

Levering op afspraak, en het informeren van de klant dat er zojuist is afgeleverd, is ook een maatregel om faalkosten te voorkomen. Dit geldt zeker voor webwinkels. Nog te vaak staan de pakjesbezorgers voor een gesloten deur, of raken pakjes intern zoek die bij een intern magazijn of de receptie zijn afgeleverd.
Een aantal leveranciers levert vervangende producten aan klanten. Bijvoorbeeld een private label product, in plaats van een merkartikel. Dit leidt overigens ook weer tot faalkosten voor de klant die problemen krijgt bij de goederenontvangst en de verwerking van de factuur. Het leveren van vervangende producten kan bij bijvoorbeeld bouw- en installatieprojecten een goede optie zijn, omdat het werk door kan gaan. Een vereist is wel dat je goed inzicht hebt in de logistieke wensen van de klanten; ben je een echte klantenpartner?
Veel gebruikt opties zijn de naleveringen meeleveren met de volgende bestelling of de klant eerst nog een keer vragen of ze het product als nalevering überhaupt nog wel hebben en het uitstellen van de levering tot deze compleet is. Moderne ERP-software ondersteunt dit.

Ten slotte werden we gewezen op de faalkosten die ontstaan door beschadiging, breuk en technische ‘dead-on-arrivals’. De faalkosten hier zijn veel hoger, omdat een product niet meer bruikbaar is, er onderzoek nodig is en vervolgens de producten alsnog weer gemaakt en geleverd moeten worden (zie hier).

Purchase to pay
Zoals gezegd kreeg Logistiek.nl ook veel reacties van klanten en hun ervaringen met naleveringen. Het inkoopperspectief is zeker zo interessant. Inkopers maken veel afspraken met leveranciers. En die afspraken gaan steeds vaker over meer dan alleen de inkoopprijs; dropshipping, crossdocking, selfbilling, product data management, vendor managed inventories, promotievergoedingen, collaborative planning, performance based logistics, groeibonussen, papierloze processen en shop-in-shop. Om dat allemaal goed te regelen leggen inkopers die afspraken ook vast in hun inkoopcontracten en service level agreements. Naast de vanzelfsprekende afspraken over prijzen, betalingstermijnen en Incoterms staan die contracten tegenwoordig vol met tientallen bonus/malus afspraken. De leverancier krijgt een boete voor elke te late levering, elke back order die daaruit resulteert, elke niet automatisch te verwerken factuur, vergoeding voor plaatsing van een foto op de website, retouren door foute leveringen, niet vooraf aangemelde zendingen, omverpakactiviteiten en ga zo maar door. Een schier oneindige lijst. Het purchase-to-pay proces lijkt me een mooi onderwerp om nog eens aan te pakken.

Wie het kleine niet eert…
Opvallend kennen dus maar weinig logistiek managers de harde cijfers over naleveringen. Dat is zorgelijk. Vinden ze dat dagelijkse ‘geneuzel’ misschien vervelend? Zijn ze liever ‘strategisch’ bezig? Dat kan natuurlijk alleen maar als je eerst je eigen zaken helemaal in orde hebt. Jouw collega’s in het management team beoordelen je natuurlijk eerst op jouw score in de laatste wedstrijd. Was die wedstrijd nu echt zo goed?

Het behalen van verbeteringen in OTIFNENC is vaak niet het in-grote-stappen-snel-thuis-zijn, maar slimme oplossingen bedenken die aansluiten op de behoefte van klant, je echt verdiepen in elk detail van het proces van order-to-cash, op een juiste manier delegeren en motiveren en vooral ook heel veel meten, rapporteren en blijven controleren.

Lees meer over bovenstaand thema in de special-nieuwsbrief.

Reageer op dit artikel