blog

Op rantsoen: de nieuwe SCM-werkelijkheid

Supply chain

Rantsoenering klinkt communistisch en naoorlogs. Maar ‘op rantsoen gaan’ is terug van weggeweest door toenemende tekorten op grondstoffen zoals schaarse aardmetalen, griepvaccins, maar ook bijvoorbeeld cashewnoten. Waar tot voor kort de beschikbaarheid van grondstoffen als gegeven werd beschouwd, ontwikkelt deze factor zich tegenwoordig als een belangrijk aspect van concurrentievoordeel.

Op rantsoen: de nieuwe SCM-werkelijkheid
Allocatie Management

De visie op voorraadmanagement-strategieën is de afgelopen decennia fundamenteel veranderd. Waar de initiële aanpak defensief was (zorg maar voor voldoende voorraad, ‘Just in Case’), is deze sinds de jaren ’90 onder aanvoering van Japanse bedrijven veranderd in een ‘Just in Time’ model. Dit JIT-model was vele jaren een goed uitgangspunt om voorraden te reduceren en kosten te drukken. Maar ook dit model is aan slijtage onderhevig. Recente studies van onder meer het World Economic Forum laten zien dat schaarste van grondstoffen in 5 jaar tijd wereldwijd een van de grootste risico’s vormt voor bedrijven in de Food, High Tech en Biotech-industrie. Het nieuwe supply chain management paradigma wordt daarmee: hoe voorkomen we een ‘Just not There’?

   

Van Pull naar Push

Binnen de ‘Just in Time’ filosofie wordt uitgegaan van een pull model: feitelijke vraag en consumptie bepalen de herbevoorrading binnen de keten. Een legitiem uitgangspunt in de afgelopen decennia die grotendeels in het teken stonden van toenemende vraag volatiliteit (door een steeds groter product assortiment, toenemende concurrentie en kortere productlevenscycli). De impact die de vraag volatiliteit op de upstream keten heeft (het "bullwhip" effect), wordt goed geïllustreerd in de alom bekende beergame. Echter, de betrouwbaarheid en stabiliteit van supply die als uitgangspunt onder deze modellen ligt, blijkt naar de toekomst toe naïef te zijn. Nu dit uitgangspunt niet meer houdbaar is, moeten we naar methodieken toe die naast vraag volatiliteit, ook supply volatiliteit in ogenschouw nemen. In geval van schaarste is de klant niet meer leidend, maar dicteert het toeleverende bedrijf. Een push model dus, waarin de leverancier bepaalt welke klanten de ‘happy few’ zijn.

    

Drivers van supply onzekerheid

Vier factoren zijn bepalend voor die supply onzekerheid (aanbod volatiliteit) . Of, en in hoeverre, organisaties zelf met deze factoren te maken hebben, hangt sterk af van de bedrijfstak waarin ze actief zijn, alsook hun positie (upstream / downstream) in de keten:

  

  1. Yield uncertainty: factor die het verkoopbare deel van productie output weergeeft. Bijvoorbeeld, regen gedurende een wijnoogst kan resulteren in 60% van de reguliere output, of door onzekerheid in de kweek van griepvaccins op eieren, resulteert slechts 85% in bruikbare output;
  2. Lead time uncertainty: Langere ketens, bijvoorbeeld door sourcing in China, leiden over het algemeen tot een lagere betrouwbaarheid van de levertijd; door slechte weersomstandigheden op zee kan de gemiddelde levertijd van bijvoorbeeld 7 weken uitlopen naar 8 weken;.
  3. Supply disruption: Het niet beschikbaar zijn van een grondstof door een incident met lage kans en hoge impact. Denk aan de overstroming in Thailand die de automobielindustrie zwaar heeft getroffen;
  4. Supply constraint: Tekort op de totale wereldmarkt doordat de vraag voor langere periode groter is dan het aanbod. Bijvoorbeeld de griepvaccins voor Mexicaanse griep in 2009, toen alleen kinderen, hun ouders en bejaarden het vaccin kregen.

     

SUPPLY UNCERTAINTY DRIVER

SCOPE

MITIGATION EXAMPLES

Yield uncertainty

Local

TPM, Quality management

Lead time volatility

Regional

Buffer stocks, multimodal transport

Supply disruption

Regional

Second source, redesign product

Supply constraint

Global

Take positions on raw materials, takeover supplier

 

  

Reverse bullwhip

Uitgaand van supply onzekerheid, veranderen belanghebbenden in de keten hun gedrag doordat ze zich zorgen maken over:

  

  • Toekomstige beschikbaarheid van het materiaal
  • Mogelijke prijsstijging als gevolg van schaarste

  

Deze twee gedragsmatige effecten zorgen voor een opslinger effect in de keten, maar dan van de bron naar de consument toe, een zogenaamde Reverse Bullwhip dus. Dit uit zich bijvoorbeeld binnen de eigen organisatie in account managers en landen organisaties die hun forecast opblazen, om in geval van rantsoenering toch de gewenste hoeveelheid producten te krijgen. Extern manifesteert zich dit in het opbouwen van overdreven grote voorraden, of forward buying anticiperend op een mogelijk tekort. Uit onderzoek van Cachon (2005) blijkt dat het Reverse Bullwhip in 53% van de gevallen dominant is over de klassieke Bullwhip. Daarom is het vreemd dat dit concept zowel in theorie als praktijk sterk onderbelicht is gebleven.

  

Allocatie management

Ervan uitgaande dat een tekort zich inderdaad heeft gemanifesteerd, zal een bedrijf in "allocatie" modus komen. Omdat niet aan de totale vraag kan worden voldaan, moet het schaarse product worden verdeeld onder klanten op basis van bepaalde criteria. Ieder bedrijf heeft frequent met tekorten te maken. Toch geven bedrijven zeer verschillend invulling aan het allocatie proces, blijkt uit een ronde tafel discussie van EyeOn met 6 vooraanstaande bedrijven uit verschillende bedrijfstakken.

 

Binnen allocatie management kunnen verschillende niveaus van volwassenheid worden onderscheiden:

    

Weinig organisaties ontstijgen op dit moment de twee laagste niveaus van volwassenheid. In beperkte mate is op voorhand vastgesteld welke bedrijven/ klanten/ producten strategisch het meest van belang zijn en daarom prioriteit moeten verkrijgen boven andere gegadigden, bij tekorten. Evenmin is Finance goed aangehaakt op dit proces, waardoor er niet bewust op marge optimalisatie wordt gestuurd.

Gebrek aan helderheid in escalatie, communicatie en allocatie leidt snel tot Wild West taferelen in een organisatie (degene die het hardst schreeuwt, krijgt het meest). Wat begint als het ontkennen van een probleem door een productieplanner op dagelijks operationeel niveau, leidt ertoe dat de problemen op weekniveau onder het tapijt worden geveegd. Als iemand al het lef heeft om een probleem in productie output te melden, is het makkelijke antwoord vanuit de lijn al snel ‘Regel maar dat het er is; het interesseert me niet hoe’. Daarmee was de kous tot voor kort af. Nu is deze opmerking in veel gevallen niet meer valide.

    

Lessons Learned

1. S&OP als allocatie platform
Een bestaand S&OP proces is het uitgelezen platform om allocatie management (voor tekorten die langer dan 1 week duren) in te beleggen voor wat betreft prioritering en communicatie;

     

2. Sales aan boord
Aangezien een tijdelijk verkoopverlies kan uitmonden in een blijvend verkoopverlies (bijvoorbeeld structureel 10% minder verkopen door verlies van schapruimte of risico bewustwording en second sourcing van klanten) is bewustzijn van de financiële impact van cruciaal belang. De noodzaak scenario’s op voorhand door te rekenen is essentieel voor goede besluitvorming;

     

3. Topdown communicatie
Zorg naast een goede topdown communicatie van prioriteiten, ook voor een adequate inrichting van allocatie management op order desk / customer service niveau, zodat er niet ‘omheen’ gegaan kan worden. Realiseer dit bijvoorbeeld door het vastzetten van ordermanagement systeem en het blokkeren van forecasts;

   

4. Demand shaping
Gebruik sales voor actieve demand shaping:

  • Postponement van vraag op producten met een tekort;
  • Substitutie van producten met een tekort door producten die wel op voorraad of produceerbaar zijn;

  

5. Leverancier Relatie Management
Lange termijn relaties en samenwerking met leveranciers reduceren risico’s en onzekerheid. Door het toegenomen inzicht in de upstream keten, is een bedrijf zich bewuster van risico blootstelling en daarmee in staat hierop te acteren. 

Reageer op dit artikel