blog

S&OP: the missing link in planning hiërarchie

Supply chain

Sales and Operations Planning (S&OP) is hot, ‘sizzling’ hot, en eigenlijk heel terecht. Veel bedrijven hebben het concept (her)ontdekt als de ‘missing link’ in hun planning hiërarchie. Want dat is S&OP: de verbinding tussen planningen op Strategisch niveau (de meer jaren budgetten) en de planning op Tactisch niveau (zeg maar het MPS-niveau), aldus Paul Durlinger.

Zonder S&OP vaart het MT blind. Ze hebben wel een stuurwiel ter beschikking maar de verbinding naar roer of wielen lijkt te ontbreken. In dit artikel kijken we naar het concept van het S&OP en geef ik valkuilen en aandachtspunten voor implementatie. Ik wil alvast verklappen dat S&OP eigenlijk verbazingwekkend eenvoudig is en weinig nieuwe IT investeringen behoeft en er eigenlijk geen enkele fysieke belemmering is om morgen niet te beginnen met de implementatie.

   

Wat is S&OP?

Heel simpel gezegd is het S&OP een afstemming tussen productie en verkoop met inachtneming van voorraadop- en afbouw op aggregaatniveau. Het zit in de planning hiërarchie ergens tussen het strategische (lange termijn planning) en tactische (middellange termijn) niveau in. Het S&OP geeft de randvoorwaarden voor het Master Production Schedule, dat op zijn beurt weer het MRP-algoritme aanstuurt.

    

Het S&OP kunnen we eigenlijk zien als een MPS op aggregaatniveau. De achtergrond is dat als de afstemming op aggregaatniveau klopt en we bouwen we een beetje speling in, dat we op lagere planningsniveaus minder of geen problemen tegenkomen bij de uitvoering. Aan de andere kant weten we ook zeker dat als de planning op S&OP niet klopt, we gegarandeerd problemen tegenkomen op lagere niveaus. 

   

Gegrom in IT-wandelgangen

Voordat ik met definities ga strooien een kleine opmerking vooraf. Wanneer we in de ‘pers’ iets lezen over S&OP is dit vaak geschreven vanuit een IT-achtergrond of standpunt. Hoewel IT belangrijk is, moeten we niet dezelfde fout maken die veel bedrijven maakten in de jaren 80 bij de implementatie van MRP. Er is door veel bedrijven te vroeg en te veel geïnvesteerd in MRP/ERP software. De software, de softwareconsultants en de bedrijven waren er niet klaar voor. De PBIA-wet van Bemelmans, eerst processen (P) en besturing (B) op orde en daarna pas automatiseren (I,A) werd met voeten getreden en honderden miljoenen zijn geïnvesteerd zonder evenredige opbrengsten. Bij S&OP ligt dit gevaar nog veel meer op de loer. Juist hier moet het proces leading zijn en komt IT pas op de tweede of derde plaats. Nice to have om zo te zeggen en met Exel kom je een heel eind. Ik hoor al gegrom in de IT-wandelgangen maar de bewijzen hiervoor zijn alom aanwezig.

   

Uit mijn jarenlange ervaring met S&OP-processen weet ik dat het MT er klaar voor moet zijn om bepaalde (vaak vervelende) consequenties te aanvaarden en passende maatregelen te nemen. Want zoals veel briljante concepten, blinkt S&OP uit in eenvoud.

 

Als S&OP dan zo eenvoudig lijkt, waarom hebben bedrijven dan zoveel moeite om S&OP goed te ontwikkelen en te implementeren? Dit heeft te maken met de manier waarop het S&OP opgebouwd moet worden.

     

Wat staat in het S&OP?

Ik heb gezegd dat in het S&OP voorspellingen moeten staan voor Sales en Productie (liefst voor de komende 18 maanden) die, via een maandelijks rolling schedule, vergeleken worden met de actuele Sales en Productie.

    

Dit geeft meteen drie mogelijke probleemgebieden aan:

  

  1. Op de eerste plaats moeten er betrouwbare voorspellingen gemaakt worden;
  2. Ten tweede moet het juiste aggregatieniveau bepaald worden (productgroep, familie etc);
  3. Ten derde de eenheid (stuks, euro’s, uren etc).

    

In praktijk zie ik vaak dat het moeilijk blijft een betrouwbare forecast af te geven door zowel Sales als Productie. En dat is meteen ‘killing’ voor het S&OP-proces. Dit lijkt een open deur en is het natuurlijk ook, maar ik zie nog al te vaak een Silo-denken.

    

Hoe ver vooruit voorspellen?

Het tweede probleem heeft te maken met het aggregatieniveau waarop we de voorspellingen maken. Hoe hoger in de planning hiërarchie, en des te verder vooruit we moeten voorspellen, des te hoger het aggregatieniveau waarop we moeten voorspellen. Het is zinloos om op SKU-niveau maanden vooruit te voorspellen. De nauwkeurigheid zal ongeveer nul zijn. Een bijkomend probleem is dat in sommige gevallen Sales in andere families praat dan productie. In de kantoormeubelen branche heeft Sales het over werkplekken terwijl Productie het heeft over kasten, stoelen, bladen etc. 

       

In welke eenheid praten we?

Bovenstaande heeft meteen consequenties voor het derde probleem. In welke eenheid praten we? Het zou een eenheid moeten zijn, waarmee zowel Sales als Productie uit de voeten kunnen. Wanneer we ons bedenken dat het S&OP binnen de randvoorwaarden moet vallen van de budgetten dan zou de Euro een mooie eenheid zijn. Alleen zal Productie daar niet veel mee kunnen. Wanneer we ons bedenken dat het S&OP randvoorwaarden schept voor het MPS dan zouden uren een logische keuze zijn. Maar dit zal Sales weinig zeggen. Enige mogelijkheid is dan de input van Sales te vertalen naar zowel geld en uren en deze eenheid te gebruiken binnen het S&OP. En dat kan heel goed als zich binnen de productfamilie, die we eerder gedefinieerd hebben, homogene producten bevinden. In praktijk zien we dat procesmatige omgevingen in het voordeel zijn. Deze ondernemingen zijn gewend om in één gemeenschappelijke noemer te praten: namelijk uren.

   

In andere productie-omgevingen ligt dat vaak moeilijker. In omgevingen waarbij alle producten uit een familie gebruik maken van dezelfde productiecapaciteiten zal het ook nog wel te doen zijn. Maar wat als in een productfamilie ampullen van 25 ml zitten, flessen van 1 liter en containers van 100 kg?  Hoe komen we dan tot een goed S&OP? Moeten we het budget als uitgangspunt nemen en die vervolgens op basis van historische cijfers afbreken naar producten binnen een productgroep (top-down) of moeten we naar SKU’s kijken en deze aggregeren tot een familie (bottom-up)? Bedrijven die een succesvolle MRP-implementatie hebben gerealiseerd inclusief het Master Production Schedule hebben geluk: Bij het bepalen van het zogenaamde MPS-item speelt precies dezelfde problematiek!

   

Accepteer de consequenties

En nu de harde werkelijkheid: elke maand zou er een S&OP-meeting moeten plaatsvinden op MT-niveau waarbij de werkelijkheid vergeleken wordt met het plan. Natuurlijk zullen er afwijkingen en door de ingebouwde speelruimte hoeven deze afwijkingen niet meteen tot problemen te leiden. Maar op een gegeven moment zijn de afwijkingen te groot. We hadden verwacht 100 stuks te verkopen (of 10 miljoen) maar de werkelijke verkopen blijven achter. Of de output van de fabriek was veel lager dan voorspeld. Wat nu? Zijn de afwijkingen een gevolg van te rooskleurige voorspellingen of vonden er onverwachte gebeurtenissen plaats in de boze buitenwereld? De S&OP theorie zegt dan (evenals de MPS-theorie) dat er nu aanpassingen nodig zijn. Het S&OP moet valide blijven! En dat kan heel vervelend zijn als dit aan de buitenwereld verklaard moet worden. Maar de realisatie is harder dan een forecast. Het zou er dan ook voor pleiten om de forecast aan te passen aan de werkelijkheid en niet de werkelijkheid aan de forecast (hetgeen fysisch trouwens ook onmogelijk is). Maar dat wil niet zeggen dat men niet moet proberen om toch de targets te halen.

 

Conclusie

S&OP is een krachtig hulpmiddel voor het MT, maar ditzelfde MT zal er voor moeten zorgen dat er veel aandacht besteed wordt aan de input en de randvoorwaarden voor zo’n S&OP. En het MT zal er voor moeten waken dat het S&OP valide blijft. Open deuren, ik weet het.

 

Lees ook de special S&OP nieuwsbrief: http://vedm.net/click2?l=eRoMh&m=gfYwU&s=0Q0b9O 

Reageer op dit artikel