blog

Verandering is maakbaar: de spelregels

Supply chain

Verandering is maakbaar: de spelregels
Verandering

Veel organisaties zuchten onder reorganisaties, ICT-implementaties, organisatie-ontwikkel programma’s, professionaliseringstrajecten en efficiencyprojecten. Maar met de juiste spelregels kan het succes van veranderingen wel degelijk beïnvloed worden, op een projectmatige en doelgerichte manier. Ofwel, verandering is maakbaar!

Waar de technische tools voor veranderingsprocessen zich steeds verder ontwikkelen, denk aan Lean en 6-sigma, dient ook het managen van deze veranderprocessen zich verder te ontwikkelen. Het managen van veranderprocessen is namelijk een vak apart, een vak dat vaak onderschat wordt.

 

In de praktijk zien we dat veel veranderprojecten niet tot het gewenste resultaat leiden. De invoering van een nieuw systeem verloopt moeizaam en brengt niet de verwachte voordelen. Of het doorvoeren van procesverbeteringen stuit op samenwerkingsproblemen tussen afdelingen. Hierbij wordt vaak een aantal eenvoudige veranderkundige ‘spelregels’ overtreden.

  

We zullen drie spelregels uitlichten:

  1. Sleutelrol voor het management
    Het managen van een verandering is een vak apart. Het management van de organisatie moet dit vak beheersen en de verandering van begin tot einde leiden. Communicatie is hierbij cruciaal. Kan het management de noodzaak tot verandering goed over de bühne brengen, is zij in staat de dialoog met medewerkers aan te gaan en participatie te organiseren, en geeft zij ook het goede voorbeeld?
     
  2. Het volgen van een stappenplan
    Elk veranderproces volgt een aantal herkenbare stappen: Diagnose, Ontwerp, Voorbereiden implementatie, Implementatie en Borging. Belangrijk is met name de diagnosefase waarin naast een probleemanalyse ook de oplossingsrichting en veranderdoelen worden bepaald. Deze fase kan pas worden afgerond als hier draagvlak voor is. Het ‘maken’ kan dus pas beginnen als het ‘zoeken’ is afgerond.

    Daarnaast leert de praktijk, en onderzoek bevestigd dit, dat het management vaak te weinig zichtbaar en actief is in de implementatie en borgfase, terwijl dan voor de organisatie de verandering pas echt begint. Juist dan moet het management de verandering stimuleren en blokkades wegnemen. Om met John Kotter te spreken: niet minder, maar meer verandering!
     

  3. Leren staat centraal
    In de implementatiefase staat leren centraal. Met name het middenkader heeft een spilfunctie in de implementatie. Zij moeten namelijk de concrete veranderingen doorvoeren, maar vaak ook zelf veranderen. Begeleiding en ontwikkeling van het middenkader is daarom de kritische succesfactor die vaak vergeten wordt.

   

De laatste jaren benadrukken verandergoeroes vooral de niet-maakbare kant van verandering. Verandering is immers een ongrijpbaar proces, en echte verandering moet van binnenuit komen. Mensen ontwikkelen zich alleen als zij buiten hun comfortzone treden en hun eigen weerstand leren onderzoeken. De effectiviteit van verandermanagers staat hierbij centraal. De maakbare kant van veranderingen wordt daarmee ten onrechte naar de achtergrond verdreven.

   

Vak dat je kunt leren

Het goed organiseren van een veranderproces kent een aantal duidelijke spelregels, en is een vak dat je kunt leren. Verandering wordt daarmee niet makkelijk, maar wel maakbaar en blijft vooral een kwestie van mouwen opstropen en aan de slag!

Reageer op dit artikel