blog

Logistiek manager van het jaar, ben jij er klaar voor?

Supply chain

Om logistiek manager van het jaar te worden zijn verschillende kwaliteiten nodig. Kennis van supply chain management is er daarvan een heel belangrijke, betoogt Walther Ploos van Amstel in dit artikel. “Als logistiek manager ben je een katalysator voor het wegnemen van grenzen.”

Binnenkort is de finale van de verkiezing voor Logistiek Manager van het Jaar. Wat moet je doen om je te kwalificeren? Of eigenlijk nog veel belangrijker: wat moet je doen om in je werk overeind te blijven en verder te groeien als logistiek manager?

 

Logistiek staat niet stil!

Het is zo vanzelfsprekend: logistiek. Thuis, wanneer een meubelzaak een wandmeubel aflevert en opbouwt. In de supermarkt, waar de diepvriesmaaltijd in het schap ligt. Of in de garage, waar de auto tijdens een beurt nieuwe onderdelen krijgt. Maar iedereen ervaart ook uitverkochte producten, kwaliteitsproblemen, overtollige voorraden en eindeloos wachten op de verwarmingsmonteur. Logistiek is van groot belang. Zo staat een productielijn bij Nedcar stil zodra een leverancier de auto-onderdelen niet op tijd levert. En heeft Albert Heijn lege schappen als de leverancier niet op tijd levert.

 

Wordt het eenvoudiger?

Nee, het wordt niet eenvoudiger. Producten worden steeds meer een dienst. We kopen geen auto, maar mobiliteit. We kopen geen kopieermachine, maar ongestoorde documentstromen. Het leger koopt geen vliegtuig, maar power-by-the-hour. Het gezin koopt geen tv, maar home-entertainment. Die ‘verdienstelijking’ vraagt afstemming van vele processen en een perfecte kwaliteit van de interne organisatie: orderverwerking, installatie, training, facturatie, after sales, retourenlogistiek, enz. Dan is een goede logistiek alleen niet voldoende, maar is het tijd voor de invoering van supply chain management (SCM).

 

Van logistiek naar SCM!

Er zijn veel goede redenen voor SCM:

  • SCM brengt meer sin 2006 nelheid in de keten: het verkorten van doorlooptijden, het snel introduceren van producten en innovaties in nieuwe distributiekanalen.
  • SCM speelt beter in op klantenwensen.
  • SCM brengt lagere kosten: lagere logistieke kosten en werkkapitaal of minder derving door producten die aan het einde van de keten niet meer ‘vers’ zijn.
  • SCM speelt in op wetgeving rond voedselveiligheid, luchtwaardigheid en ‘security’.
  • SCM biedt duurzame oplossingen: stadsdistributie, retourenlogistiek en maakt gebruik van trein, binnenvaart en shortsea naast wegvervoer.
  • SCM creëert marktkansen: Cisco, Viking Direct, Dell en Wal-Mart ontlenen hun succes mede aan SCM.

 

Logistiek beperkt zich niet meer tot binnen de vier muren van de onderneming. Cranfield-hoogleraar Martin Christopher stelt dat de aard van de concurrentie verandert. Concurrentie tussen individuele ondernemingen heeft plaats gemaakt voor concurrentie tussen ketens van ondernemingen.

 

The sky is the limit

In logistieke innovatie lijkt ‘the sky the limit’. En in de investeringen daarin helaas ook. Er zijn veel nieuwe concepten, denk aan: uitbesteding van logistiek en productie, RFID-tags waarmee producten naadloos in de keten kunnen worden gevolgd, APS, Six Sigma, WMS, collaborative planning met klanten en leveranciers en e-procurement.

 

Alleen maar juichverhalen rond SCM?

Nee, beslist niet. Er zijn nog veel zaken die SCM in de weg staan. Het klantcontact, de customer service afdeling, is bijvoorbeeld nog per land en per productdivisie geregeld. Zo moet electronica-retailer Mediamarkt lampen bestellen bij Philips Lighting, video- en audio-apparatuur en batterijtjes bij Philips Consumer Electronics en de kleine huishoudelijke apparatuur bij Philips DAP. In Nederland bij Nederlandse filialen, in Duitsland bij Duitse filialen. Zoveel bestellingen betekent evenzoveel facturen en geen kritieke massa voor EDI. Het contact met de klant beperkt zich tot het uitwisselen van orders. Het uitwisselen van informatie over promotieplanning, winkelverkopen en voorraden staat in de kinderschoenen. Zelfs al zouden Mediamarkt en Philips informatie uitwisselen dan stranden die gegevens in een veelheid aan ICT-systemen of in een van de vele distributie- en productielocaties.

 

Wat maakt supply chains winnend?

Een succesvolle supply chain vergt samenhangende beslissingen over de processen in de supply chain, de planning en besturing, de ondersteunende ICT en de logistieke ketenorganisatie. Maar eerst moet er duidelijkheid zijn over de logistieke strategie.

 

Harvard-professor Fisher onderzocht succesvolle ketens. Hij onderscheidt twee categorieën producten: functionele en innovatieve, die elk een ander soort supply chain vereisen. Functionele producten zijn producten die basisbehoeften bevredigen. Omdat de vraag naar deze producten in de tijd nauwelijks verandert, hebben deze producten een stabiele, voorspelbare vraag en een lange levenscyclus. Echter, de winstmarges zijn laag. Denk hierbij aan dagverse melk van Coberco, brood bij Edah, bouwmaterialen en producten in de basischemie en papierindustrie.

 

Innovatieve producten leveren vaak wel hoge marges op. Producenten zoeken daarom naar innovatie van functionele producten; de Breaker van Friesche Vlag, de ijsjes van Ben en Jerry’s, de continue vernieuwing in het assortiment van Sony en de twintig collecties die moderetailer Zara elk jaar presenteert. De productlevenscyclus is vaak kort, omdat de concurrentie snel imiteert. Ondernemingen moeten steeds nieuwe producten introduceren. De vraag is daarom onvoorspelbaar. Innovatieve producten, met hoge winstmarges en een onzekere vraag, vereisen een andere supply chain dan stabiele, functionele producten met lage marges.

 

 

Een kostenefficiënte supply chain

Functionele producten vragen om een supply chain gericht op het leveren van producten tegen de laagste kosten. In productie en distributie streeft men naar het maximaal benutten van capaciteiten, kwaliteit van de processen en het terugdringen van voorraden. Samenwerking met afnemers, leveranciers en logistieke dienstverleners is gericht op lagere kosten en voorraden en een honderd procent leverkwaliteit. Zo laat een groothandel in bouwmaterialen producten vaak door de leveranciers rechtstreeks op de bouwplaats leveren.

 

Een responsieve, marktgerichte supply chain

Vraagonzekerheid bij innovatieve producten vraagt om een responsieve, marktgerichte supply chain. Niet de kosten, maar de snelheid waarmee op de wisselende vraag wordt ingespeeld is van belang. Logistieke kwaliteit betekent geen out-of-stocks, maar ook geen onverkoopbare voorraden aan het einde van de productlevenscyclus. Men heeft buffercapaciteiten, plant met een hoge frequentie (soms elk uur opnieuw) en heeft voorraden op weldoordachte punten in de supply chain.

 

Hoe zit het de planning?

De planning wordt ondersteund met geavanceerde supply chain planning software. Een planning die vaak samen met klanten en leveranciers wordt opgesteld. Producten zijn modulair. Productvernieuwing is dan beperkt tot enkele modules en in de laatste distributieschakel kan een product nog klantspecifiek worden opgebouwd. Producten die voorheen in het Verre Oosten werden gemaakt, worden nu weer dicht bij de markt gemaakt. Voorbeelden hiervan zijn: assemblage in (Oost-)Europa door HP en Epson, DVD-productie in kleine oplagen door Docdata in Tilburg en kleding door Zara in Spanje.

 

Kun je twee supply chains binnen één onderneming hebben?

Ja, dat kan. 

Friesche Vlag maakt zowel dagverse melk, functioneel, als Breaker, een innovatief product. Ondernemingen differentiëren dan hun logistiek concept.

Zo geven Philips en Unilever hun productiebedrijven een specifieke focus. Focus op bulk, weinig verschillende producten in enorme hoeveelheden, of juist een focus op assortiment, veel verschillende producten in kleine, wisselende hoeveelheden. Bij uitbesteding van distributie wordt een bewuste keuze gemaakt tussen operationele transporteurs of professionele ketenregisseurs. Toch stranden veel SCM-initiatieven.

 

De menselijke factor

SCM is belangrijk, maar de dagelijkse afstemming gaat moeizaam. De logistieke kwaliteit wordt beïnvloed door beslissingen die medewerkers in meerdere, functionele afdelingen binnen ondernemingen nemen. Allemaal afdelingen met eigen doelstellingen. Het nemen van die beslissingen leidt er daarom soms toe dat uiteindelijk de producten niet op tijd bij de klant komen.

 

Een succesvolle supply chain vergt een perfecte aan elkaar sluitende logistiek van alle partijen. Vaak is de eerste gedachte dan de logistiek centraal te organiseren. Een centrale logistiek manager (de ketenregisseur of een netwerk-orchestrator) om een goede besturing en transparantie te bereiken. Deze manager is architect, ontwikkelaar en leider van de keten tegelijk; hij bepaalt de spelregels. Een gevoelig punt. Immers, wie heeft de macht in de keten en bepaalt daarmee de tevredenheid van de consument?

 

Is de logistiek manager altijd gelukkig?

Nee! Veel logistiek managers storten zich met enthousiasme op de goederenstroom. Nooit uitrusten. De goederenstroom mag geen minuut alleen zijn of deze loopt achterstand op. De logistiek manager claimt alle activiteiten, die de goederenstroom beïnvloeden en waakt als een verkeerstoren over alle goederenstromen. En nogmaals, niet altijd met succes!

Er zijn ‘niet verstandige’ en ‘wel verstandige’ lessen:

 

Niet verstandig:

  • Alle logistieke taken centraliseren
  • Verantwoordelijkheid nemen voor
    de operationele problemen en complexiteit van anderen
  • Alles in (ISO-)procedures vastleggen
  • IT implementatie zelf gaan leiden
  • Alleen maar operationele aandacht
    voor logistiek

Verstandig:

  • Alleen centraliseren wat echt absoluut nodig is
  • Bevorderen van samenwerking en integratie
  • ICT voor logistiek bepalen
  • Transparantie creëren met ABC en scorecards
  • Goed human resource management
  • Tactische en strategische initiatieven nemen

 

Slagkracht!

In succesvolle ondernemingen echter nemen operationele medewerkers de meeste beslissingen zelf. Daar ligt de slagkracht. De mensen die dagelijks de beslissingen nemen, bepalen uiteindelijk het succes of falen van de supply chain. Dat vereist dat op strategisch en tactisch niveau eerst – gezamenlijk in de supply chain – de logistieke complexiteit en voorspelbaarheid worden verbeterd. Succesvolle logistiek managers verminderen de logistieke complexiteit, vergroten de betrouwbaarheid en bevorderen de integratie binnen de onderneming. Zij helpen andere managers hun eigen logistieke problemen op te lossen, in plaats van de logistieke aapjes op hun schouder te nemen.

 

Nieuwe vaardigheden

Om te overleven als logistiek manager in de dynamiek van snel wisselend supply chains moet je een aantal zaken onder de knie hebben:
 

  • Het kunnen inrichten van logistieke ketens die daadwerkelijk meerwaarde voor de klant betekenen en winst voor de onderneming opleveren.
  • Business scenario planning: continu denken in termen van ‘wat als’. De iPod logisticus had scenario’s klaar liggen voor 50, 100 en 200procent van de verwachte vraag. Dan ben je goed voorbereid.
  • Succesvol allianties met klanten, logistiek dienstverleners, leveranciers en flexpartners kunnen opzetten.
  • Het inzetten van geavanceerde ICT voor het managen van de waardeketen.
  • Het invoeren van innovaties in waardeketen: pas dan wordt de verwachte winst ook echt binnengehaald!

 

Oude wijn?

Veranderende concurrentie vereist supply chain management. Maar, laten we de oude geleerde lessen van het ‘interne’ logistiek management niet vergeten.

Als logistiek manager ben je een katalysator in het wegnemen van grenzen in en om de onderneming. Je moet anders gaan werken. Controleren en besturen moeten plaats maken voor integreren en samenwerken. De intellectuele know-how moet in balans komen met leiderschap. En dat vergt meer ‘emotie’ dan ‘vakkennis’….

 

Dit artikel is oorspronkelijk in 2006 op Logistiek.nl verschenen maar is in februari 2011 geupdate voor de vooruitblik op de finale van de verkiezing van de Logistiek Manager van het Jaar.

Reageer op dit artikel