blog

Wat bepaalt het succes van een APS?

Supply chain

Wat bepaalt het succes van een APS?
APS

Ooit stond ik aan het hoofd van een bedrijf waar de invoering van een planningssysteem mislukt is. Inmiddels zijn er vele nieuwe planningssystemen. Zou het daarmee lukken? Heb je zo’n systeem wel nodig? Welke kies ik en zal dit ons dan eindelijk gelukkig maken? Taco Dijk van Ydo zet de voorwaarden op een rij.

Planning moet inzicht geven in een complexe werkelijkheid: een planner moet orders, bewerkingen, mensen, machines en onderhanden werk bewaken.

Met een planning moet je beslissingen kunnen nemen: welke order eerst,  welke levertijd afgeven, extra capaciteit inschakelen of uitbesteden? Bovendien is plannen een regelkring: je moet aanpassen en leren van je aanpassingen.

 

Uiteindelijk is een planning gericht op een resultaat, maar welk resultaat: een hoge leverbetrouwbaarheid, hoge bezetting, minimale omstelkosten of minimaal onderhanden werk? Kortom, planning is vaak complex en altijd maatwerk.

 

Plannen in ERP of APS?
Vrijwel elk bedrijf heeft inmiddels wel een ERP-systeem. Met alle gegevens die daarin zitten lijkt het ook logisch om met dat systeem ook te plannen. Anderen hebben al aangegeven dat er dan beperkingen zijn; bijvoorbeeld moeilijk kunnen voorspellen, geen scenario’s kunnen afwegen,  alleen standaard rekenregels en doorlooptijden.

 

Inmiddels zijn er een aantal oplossingen met Advanced Planning Systeem (APS) in de markt. Ik weet uit ervaring dat een nieuw systeem zelden problemen oplost en bovendien dat er ongetwijfeld voorwaarden zijn om dat systeem tot een succes te maken. Mijn sceptische gedachte is dat wanneer een bedrijf aan al voorwaarden voldoet, het wellicht niet eens meer een APS nodig heeft.

 

Praktijksituaties
Ik heb een aantal bedrijven geïnterviewd over hun ervaringen met plannen en systemen. Allen komen uit de metaalindustrie maar ik ben ervan overtuigd dat deze ervaringen zich ook laat vertalen naar andere branches.

Figuur 1: Overzicht van geïnterviewde bedrijven

 

Planning: complexiteit versus onzekerheid
Complexiteit is niet hetzelfde als veel orders, want een groot aantal kan best overzichtelijk zijn. Het gaat hier juist om interacties tussen orders, bottle-necks, en beperkingen in het aantal machines, het aantal mensen of specifieke hulpmiddelen. Als het aantal planningsregels groot is, betekent het dat het voor een planner moeilijker wordt om goed te plannen maar ook dat er meer is te winnen als het goed gebeurt.

 

Voorspelbaarheid staat los van complexiteit: ook een eenvoudige planning kan onvoorspelbaar zijn.

 

Omgaan met complexiteit
Allereerst is het zaak te vereenvoudigen. De meeste planners plannen niet op mensen èn machines èn op onderhanden werk maar op één van die aspecten. ERP systemen plannen meestal ook vanuit van één aspect: de levertijd. 

 

Een bedrijf kan nog verder vereenvoudigen:

  • NedTrain heeft de revisie van veel treinen opgezet in een lijn van een aantal stations waar een te reviseren trein in een vast ritme doorheen gaat. Planning binnen die lijn ligt volledig vast. 
  • Bij SPM is start montage hèt bepalend moment voor het bedrijf: alle andere planningen zijn hiervan afgeleid. Natuurlijk is dat niet optimaal voor iedereen, maar iedereen weet wel wat van hen verwacht wordt.

 

Figuur 2: Omgaan met complexiteit en onzekerheid

 

Omgaan met onzekerheid
Elk bedrijf heeft met onzekerheid te maken:

  • Klant: onvoorspelbare order-intake, spoedorder, meerwerk. 
  • Eigen bedrijf: afkeur, uitval, ziekte, efficiencyverschil.
  • Leveranciers: laat leveren, kwaliteitsproblemen.

Wat kun je als bedrijf doen om onzekerheden te reduceren:

 

a. Processen extra goed beheersen: NedTrain beheerst de seriematige montage zo goed dat heel weinig onzekerheid meer is in dat proces.

b. Goede voorspellingen te maken: SPM hanteert een strak hoofd productieplan waarin de productie vooruit wordt gepland.

c. Lukt dat echter niet, dan kan je nog buffervoorraad opbouwen of speling opnemen in de planning (‘slack’). Zowel NedTrain als SPM bestellen het materiaal een week te vroeg om materiaaltekorten te voorkomen. Kusters start soms voorraadorders om een buffer op te bouwen.

d. Als dat allemaal niet werkt is er nog één ultiem remedium om te kunnen werken: flexibiliteit. Kusters werkt dan over in het weekeinde, STB besteed werk uit, SPM huurt extra monteurs in. MCB houdt een percentage van de capaciteit achter om flexibel te zijn. Flexibiliteit kost echter geld.

APS – complexiteit – onzekerheid
Wanneer een planning niet complex is is een APS al snel teveel. Een APS is juist een hulpmiddel om met complexiteit om te gaan.

 

Een APS is echter niet in staat om onzekerheid te compenseren. Wel kan een planning in een APS snel worden aangepast als er zich wijzigingen voordoen.

 

 

Figuur 3: Nut van geavanceerde planningssystemen (APS) per situatie

 

Psychologisch aspect
Een planningssysteem heeft niet alleen invloed op de planner zelf: planregels worden expliciet gemaakt, de kennis van de planners wordt vastgelegd,  de vrijheid om af te wijken van de planning wordt ingeperkt, consequenties van beslissingen worden zichtbaar. Het systeem schept daarmee een transparantie die voorheen niet bestond en niet iedereen is daar blij mee. Een belangrijke reden voor MCB om een APS in te voeren is dat zij juist de transparantie tussen verkoop en productie willen verhogen.

Het omgekeerde kan echter ook gebeuren: als niemand meer begrijpt waarom de planning zo in elkaar zit is ook niemand meer verantwoordelijk –  het systeem heeft nou eenmaal beslist.

 

Voorwaarden voor APS
Als je een APS inzet moet je er wel mee kunnen werken. Een aantal voorwaarden hiervoor:

 

a. Eerst proces vereenvoudigingen
Door complexiteit te elimineren voorkom mogelijk een APS. Of op zijn minst maak je de implementatie ervan eenvoudiger en dus goedkoper. 

Zowel STB als Kusters & Bosch hebben regelmatig spoedorders. De planning zou veel eenvoudiger worden als ze een aparte unit inrichten voor deze spoedorders. Die unit zit nooit helemaal vol met werk, is heel flexibel en kan snel aan orders starten. De andere, minder flexibele units kunnen daardoor worden volgepland.

 

b. Doordachte planningsmodel
Als plannning een chaos is zonder systeem, zal de chaos alleen maar groter worden met een systeem. Als je vooraf niet kiest hoe je wilt plannen, gaan de mogelijkheden van het systeem bepalen hoe je plant.

Als een bedrijf op twee gedachten hinkt, zowel hoge machine bezetting als flexibel zijn voor spoedorders dan wordt het ingewikkeld – en dus kostbaar – om een planningssysteem te configureren. Bovendien is het complexer in gebruik.

 

c. Afstemmen verkoop – productie
Indien de orderstroom sterker fluctueert dan de capaciteit aan kan, moet ook die orderstroom gereguleerd. Dat betekent afgeven van realistische doorlooptijden. Dit vergt overleg tussen verkoop en productie en al te vaak blijkt dit eerder een cultuurbarrière dan een planningsprobleem.

Bij MCB wordt eerste een planning door verkoop gemaakt en later door productie. Omdat die planners op verschillende afdelingen zitten, sluiten beide planningen niet goed op elkaar aan.

 

d. Perspectivisch calculeren
In offertefase moet je een redelijke schatting kunnen maken, om prijs en levertijd te kunnen afgeven. Voor capaciteitsplanning moet je iets meer detail weten, maar nog niet elke specifieke productieorder.  In de productie moet je een realistische schatting hebben van die specifieke order. SPM kan dat omdat ze goede detailtijden hebben en die kunnen aggregeren naar capaciteitsgroepen. NedTrain heeft weliswaar hele goede tijden voor lopende revisies, maar alleen op detailniveau. Een nieuwe offerte kunnen ze alleen maken door op detailniveau te calculeren, waardoor een offerte lang duurt. Bijkomend probleem is dat capaciteitsplanning ook alleen op heel gedetailleerd niveau kan.

 

e.  Realistische tijden

Planning moet gebaseerd zijn op gegevens die min of meer realistisch zijn. De nauwkeurigheid hoeft natuurlijk niet altijd tot op de minuut zijn, maar moet wel voldoende zijn om de situatie mee te kunnen plannen. Bovendien moet het bedrijf zicht hebben op omsteltijden, verliestijden en dergelijke. MCB heeft veel energie gestoken in het bepalen van deze tijden voorafgaand aan de implementatie van een APS.

 

f.   Eigenaar van planning

Er moet iemand zijn in de organisatie die in de planning zijn of haar ‘kindje’ maakt. Als je een nieuw systeem invoert wordt dit nog belangrijker omdat diegene waarschijnlijk de enige is die voldoende van het nieuwe systeem weet om er de weg te weten. Daarmee maak je je als bedrijf extra kwetsbaar.

Kusters & Bosch had problemen omdat de planning niet klopte. Het bleek echter dat door personeelswisseling de planning niet meer goed werkt bijgehouden. Een nieuw systeem lost dat niet op, meer aandacht voor de planning wel.

 

Conclusie
Planning in de industrie is een uitdaging. Een APS kan een nuttige aanvulling op zijn maar lost niet alle problemen op. Sterker nog, zonder een aantal voorwaarden heeft een APS geen zin. Zoals altijd geldt: eerst goed organiseren en dan pas automatiseren. En als je dat doet is het nog maar de vraag of het relevant is om een nieuw APS in te voeren. Ik denk dat deze conclusie ook voor andere branches zal opgaan.

Reageer op dit artikel