blog

Verbeterprojecten, waar te beginnen?

Supply chain

Verbeterprojecten, waar te beginnen?
Verbeter1

Wat zijn goede verbeterprojecten om op te pakken? Hoe bepaal ik of een project zinvol is? Hoe stel ik prioriteiten? Expert Itamar Veneman van Gordian geeft een methode waarmee bedrijven de prioriteit van een project kunnen uitrekenen en vergelijken.

Bedrijven zijn continu bezig met (proces)verbeteringen. De omgeving waarin bedrijven opereren is immers dynamisch en deze dynamiek drijft de noodzaak voor aanpassing aan de omstandigheden. Om inzicht te krijgen waar verbeteropties liggen richten bedrijven zich doorgaans op vier gebieden:

  

  • de ontwikkelingen in de markt;
  • de mening van de klant op de toegevoegde waarde;
  • de verhouding tussen winst, omzet en kosten;
  • en de ontwikkeling van de markt waaruit resources komen. 

Een bekende methode om verbetermogelijkheden in kaart te brengen is het uitvoering van een bedrijfsscan. Maar ook benchmark onderzoeken, scenarioplanning en eigen personeel kunnen potentiële verbetergebieden blootleggen. Deze methoden geven vaak inzicht in het verbeterpotentieel op meerdere aspecten binnen een organisatie. Denk hierbij aan: besturing, organisatie, logistieke grondvormen, procesperformance en ICT ondersteuning.

  

De uitvoering van dergelijke onderzoeken is vaak geen probleem. Hoe om te gaan met de hoeveelheid verbetermogelijkheden is vaak wel een uitdaging. Bij een gemiddeld bedrijf varieert het aantal "serieuze" verbeterprojecten tussen de 5 en 50. Doorgaans heeft elke afdeling wel een tot twee verbeterprojecten lopen. Het aantal projecten loopt daardoor snel op en we zien bedrijven vervolgens "worstelen" met bemensing, capaciteit, planning en projectbudgetten.

 

Het is een geruststellende gedachte dat de kans dat we binnen bedrijven zonder verbeterprojecten komen te zitten zeer klein is. De vraag is dus meer: "Wat zijn goede verbeterprojecten om op te pakken?, hoe bepaal ik of een project zinvol is?, en hoe stel ik prioriteiten in mijn verbeterprojecten?"

Wat zijn goede projecten om op te pakken?

Om maar meteen met de deur in huis te vallen. De beste verbeterprojecten starten buiten een bedrijf. Niet intern een bedrijf. Ze focussen op vragen zoals: "hoe maken we onze klant meer competitief?" en "wat is kritisch voor het succes van onze klant?" Verbeterprojecten zijn grofweg in 2 categorieën in te delen. Excellente en "pijn-gedreven" verbeterprojecten.

 

Excellente verbeterprojecten

Excellente verbeterprojecten hebben drie essentiële kenmerken:

 

  • 1. ze hebben een duidelijke toegevoegde waarde voor de externe klant;
  • 2. ze ondersteunen de strategische bedrijfsdoelstellingen;
  • 3. en ze leiden tot significante bijdragen van het bedrijfsresultaat.

Deze projecten draaien om de klant, groei en ontwikkeling en leveren doorgaans veel energie aan alle betrokken stakeholders. Als u betrokken bent in dit soort projecten bent u met de klant bezig, de strategie van het bedrijf en helpt u de operationele plannen te verwezenlijken.

  

‘Pijn-gedreven’ verbeterprojecten

Binnen bedrijven zijn doorgaans veel projecten te vinden die niet (volledig) aan de criteria van excellente verbeterprojecten voldoen. ‘Pijn-gedreven’ projecten zijn daar een goed voorbeeld van. Het verbeteren van een intern proces omdat het om een of andere reden niet goed loopt. Reorganisaties en personeelsreducties omdat er op kosten wordt bespaart. Het verbeteren van de SOP-planning zodat elke afdeling met één gezamenlijk sales plan werkt. De lijst van "pijn-gedreven" verbeterprojecten is meestal schier oneindig.

 

‘Pijn-gedreven’ verbeterprojecten hebben twee veelvoorkomende karakteristieken:

  • 1. ze zijn vaak intern gericht en hebben daardoor een interne klant;
  • 2. ze dienen meestal een niet goed lopend bestaand proces te verbeteren;

 

Het is niet gezegd dat ‘pijngedreven  verbeterprojecten slechter zijn dan excellente verbeterprojecten. Er is vaak een noodzaak om dit type projecten uit te voeren. Als bedrijven met vraaguitval te maken krijgen, zoals in de het huidige economische klimaat, moeten ze wel acteren met bijvoorbeeld kostreductie programma’s. Het is echter goed te beseffen dat dit type projecten meestal gericht zijn op interne problematiek, niet expliciet op de klant, vaak energie kosten in plaats van opleveren bij verschillende stakeholders en minder gericht op groei en ontwikkeling.

 

Je kan stellen dat hét verschil tussen excellente projecten en ‘pijn-gedreven’ projecten het verschil is tussen een focus op groei en ontwikkeling en een focus "schade-beperking".  

 

Waar wordt binnen uw bedrijf de meeste tijd en capaciteit aan besteed? Zijn dit ‘pijn-gedreven’ projecten of zijn dat excellente projecten?

 

Tip: Zet al uw verbeterprojecten eens op een rij en kijk of ze aan de karakteristieken van excellente projecten voldoen. Dit geeft u een of u uw tijd primair intern inzet, extern of een gezonde balans van beiden. Groeien naar een verhouding 80 procent excellent versus 20 procent ‘pijn-gedreven’ projecten zou wel eens uw goede voornemen voor 2010 kunnen worden.

Hoe bepaal je of een project zinvol is om uit te voeren?

Een goed gedefinieerd excellent of "pijn-gedreven" verbeterproject maakt het nog niet zinvol om hem uit te voeren.

 

Significantie en Relevantie

Een verbeterproject beoordelen op significantie en relevantie geeft een eerste antwoord op de vraag of het zinvol is een bepaald verbeterproject uit te voeren.

 

Een voorbeeld:

De afdeling logistiek van een vliegtuig onderhoudbedrijf levert materialen aan productie. Uit metingen blijkt dat de prestatie van de afdeling logistiek varieert. De leverbetrouwbaarheid van materiaal leveringen schommelt tussen de 95% en 99%, een verschil van 4%. Uit data-analyse blijkt de kans dat het waargenomen verschil door toeval wordt veroorzaakt kleiner te zijn dan 0,05 (5%). Er is dus een significant verschil in de leverperformance van de afdeling logistiek geconstateerd.

 

Om het logistieke proces stabiel(er) te maken zou het bedrijf een verbeterproject kunnen starten. Voordat de logistiek manager besluit tijd en mensen op dit probleem te zetten spreekt hij de productiemanager en vraagt hem naar zijn eisen voor de logistieke performance. Het blijkt dat productie tevreden is met een ondergrens van 95% leverbetrouwbaarheid.

 

Hoewel het logistieke proces instabiel is en een significant verschil in performance laat zien is er geen relevantie (vanuit oogpunt van de klant) om er iets aan te doen. De logistiek manager kan zijn mensen wellicht op andere projecten zetten die er wel echt toe doen.

 

Het zou natuurlijk kunnen dat het logistieke proces aanzienlijk extra kosten veroorzaakt. Vanuit oogpunt van kostenreductie zou het starten van verbeterproject wel relevant kunnen zijn.

 

Met onze dadendrang en de snelheid waarmee we oplossingen verzinnen lopen we het risico om alleen maar de grote van een probleem te beoordelen. De boodschap is dat significantie alleen, onvoldoende is.

 

Tip: Als een project een significante verbetering kan opleveren, controleer dan voordat u start met verbeteren of deze verbetering wel relevant (genoeg) is. U kunt dit vragen aan de klant, de proceseigenaar en door het te toetsen met de bedrijfsstrategie.

 

 

Hoe stel je prioriteiten binnen projecten?

 

Een beoordeling op significantie en relevantie levert waarschijnlijk meteen plaatje voor het aantal verbeterprojecten dat moet worden uitgevoerd. Als er daarna nog meer prioriteit moet worden gesteld, dan zijn daar twee pragmatische manieren voor.

 

Creëer een Impact / Effort Matrix

Een impact/effort analyse maakt enerzijds een inschatting van het effect, de impact, van een project op bijvoorbeeld klanttevredenheid of bedrijfsresultaat. Anderzijds maakt het een inschatting van de effort (tijd en €) die het project kost. Op deze manier worden alle verbeterprojecten gewaardeerd en geplot in een matrix.

 

 

 

Projecten worden op deze manier ingedeeld in 4 categorieën:

 

Quick Wins

Dit zijn de meest aantrekkelijke projecten om uit te voeren. Ze geven een goed resultaat met relatief weinig effort.

 

Major Projects

Deze projecten hebben de grootste impact. Ze duren echter relatief lang en zijn mogelijk ook relatief duur (denk o.a. aan ICT projecten). Inzet op dit type project kan ervoor zorgen dat veel quick wins blijven liggen.

 

Fill Ins

Dit zijn projecten waar relatief weinig aandacht naar uit hoeft te gaan. Ze hebben relatief weinig impact en kosten ook relatief weinig effort. Als er tijd over is kunnen ze worden opgepakt. Maar komt er een beter project naar voren dan kunnen ze net ze gemakkelijk stopgezet worden.

 

Thankless Tasks

Dit is de hoek waar je vandaan wilt blijven. Ze geven niet alleen weinig resultaat maar vragen bovendien veel tijd die alternatief kan worden aangewend.

Indexeer projecten naar een Pareto-verdeling

 

Met behulp van onderstaande formule kan een index worden berekend, per project. Alle projecten worden op volgorde van index getal gesorteerd. Het project met de hoogste waarde dient logischerwijs het eerste de aandacht te krijgen.

Dit artikel laat zien dat er twee essentieel verschillende type verbeterprojecten bestaan en nodigt u uit eens na te gaan in welke van de twee u de meeste tijd besteed.

 

Tevens geeft het artikel enkele pragmatische manieren om orde te scheppen in de hoeveelheid verbeterprojecten waarmee we jaarlijks worden overgoten.

 

Een vooruitblik naar 2010? De economische realiteit én onze veranderdrang zal ook in 2010 zorgen voor een grote hoeveelheid verbeterprojecten. Ik hoop dat u met de tips in dit artikel net iets beter beslagen ten ijs komt en dat dit ten gunste komt voor uw klant, uw bedrijf en uzelf.

 

Met deze boodschap wens ik een ieder een fantastisch 2010 met zeer veel verbeterplezier.

Reageer op dit artikel