blog

Hoe een verbeterproject intern te verkopen?

Supply chain

De crux voor succesvolle verbeterprojecten zit ‘m primair in de acceptatie van voorgestelde veranderingen en minder in de kwaliteit ervan. Het succes van een verbeterproject wordt bepaald door de manier waarop het wordt gecommuniceerd. Itamar Veneman van Gordian geeft tips.

Hoe een verbeterproject intern te verkopen?
Verbeterprojecten Itamar Venema

Onderzoek naar de effectiviteit van verbeterprojecten laat het volgende beeld zien. Projecten die achteraf het stempel ‘succesvol’ krijgen hebben altijd een uitstekende oplossing en een goed projectplan. 98 procent van de verbeterprojecten die de stempel ‘niet-succesvol’ krijgen hebben eveneens een uitstekende oplossing en een goed projectplan.

 

Wat is dan het verschil tussen een positief of negatief resultaat?

 

De effectiviteit van verbeterprojecten laat zich vaak bepalen middels onderstaande formule:

 

 

De crux voor succesvolle verbeterprojecten zit ‘m primair in de acceptatie van voorgestelde veranderingen en minder in de kwaliteit ervan. Individuele interventie per stakeholder en focus op gedrag zijn twee manieren om acceptatie van verbeterprojecten te verhogen.

 

Individuele interventie per stakeholder

Een goede stap naar acceptatie is het in kaart brengen van de belangen van stakeholders. Stakeholder analyses laten zien wie er een rol speelt bij verbeterprojecten. Welke rol dat dan is en wat de belangen van de stakeholders zijn. Op basis van een stakeholder analyse kunnen interventies worden bedacht om de acceptatie van veranderingen op gewenst niveau te brengen.

 

Een valkuil is het creëren van generieke interventies. Er wordt bijvoorbeeld één verhaal gefabriceerd dat aan iedereen kan worden verteld. Abstract genoeg om geldig te laten zijn voor iedereen. Abstract genoeg om mijlenver van de persoonlijke belangen van mensen te zitten.

 

Tips:
 

  • Zorg voor individuele interventies, op maat gemaakt per stakeholder. Een generieke aanpak werkt vaak niet omdat ieder mens andere belangen heeft. Dit kost tijd maar levert een redelijke kans op succes.

 

  • Acceptatie draait minder vaak om ratio als we denken of hopen. De gedachte dat emotieloze, getalsmatige en feiten gedreven argumentatie voor een verandering mensen enthousiast zal maken om mee te doen is reeds jaren geleden al bewezen contraproductief te zijn. Toch blijven veel managers deze aanpak een aantrekkelijk te vinden. Aansluiting vinden bij de emotie van mensen is vele malen effectiever. Om dit te kunnen moet je je kwetsbaar kunnen en durven op te stellen en dat is voor veel managers een (ego) probleem.

 

  • Stem je ‘burning platform’ af op de individuele stakeholder. Pijn telt vaak zwaarder dan plezier als het gaat om de bereidheid tot veranderen. Het is dus niet alleen zaak om positieve geluiden over veranderingen te laten horen maar ook de pijnlijke kanten van bestaande situaties weer te geven en die bovendien af te stemmen per persoon. Ook hier geldt weer: wat voor de een pijnlijk is hoeft dat niet voor de ander te zijn.

 

Gedrag is ‘core of the matter’

Acceptatie draait om het accepteren van verandering. Verandering op haar beurt draait vaak om gedrag. Als van mensen ander gedrag gewenst wordt dan moeten ze dit gedrag ook zelf willen, kunnen en in de omstandigheden geraken waarin ze het nieuwe gedrag kunnen vertonen. Managers kunnen op alle drie de gebieden ondersteunen en interventies plegen.

 

Een voorbeeld

Een fabrikant van o.a. waarnemingsapparatuur zit in een ‘excellent’ verbeterproject. De klant van dit bedrijf vraagt het bedrijf of het ook services wil verkopen, naast de verkoop van haar traditionele product. De klant is met name geïnteresseerd in het kopen van "beschikbaarheid" van waarnemingsapparatuur. Een calculatie in hoeverre de verkoop van services zal bijdragen aan de winst van het bedrijf heeft menig medewerker al enthousiast gemaakt, de CFO niet in de laatste plaats. Het ontwikkelen en verkopen van services past bovendien in de strategie die eerder dit jaar opnieuw binnen dit bedrijf is opgemaakt.

 

Al snel leert het bedrijf dat services leveren iets anders is dan producten leveren. Het verkopen van "beschikbaarheid" van functionaliteit in plaats van producten vertaalt zich al snel in het aanpassen van: responstijden, openingstijden van de servicedesk, de hoeveelheid reservedelen die het bedrijf moet aanhouden, het aantal partners waarmee wordt samengewerkt en de kennis en vaardigheden van het personeel op nagenoeg alle primaire functies binnen het bedrijf.

 

De General manager heeft begin dit jaar een stakeholder analyse gemaakt. Deze analyse gaf aan dat slechts 2 mensen op cruciale posities "sceptisch" waren. Naar bleek zat het de een dwars dat ze onvoldoende betrokken was geweest bij de uitwerking van de plannen. De ander zag dat zijn afdeling onderbemand raakte om de gevraagde performance te kunnen leveren. Twee op maat gemaakte interventies zorgde ervoor dat beide stakeholders naar tevredenheid gehoord werden en bogen hun scepsis om naar enthousiasme.

 

Het bedrijf heeft vervolgens per functie in kaart gebracht wat er in de nieuwe situatie verwacht word van mensen. Per functie is bekeken hoe mensen ‘erin’ zitten, of ze de kennis en kunde hebben om hun nieuwe rol waar te maken en of er anderszins belemmeringen zijn die uitvoer van hun nieuwe taken in de weg staan. Daar waar mensen niet willen, niet kunnen of belemmerd worden in hun nieuwe rol heeft het bedrijf nu acties en interventies lopen.

 

In plaats van met grof geschut iedereen binnen het bedrijf enthousiast proberen te maken voor de nieuwe business die men aan gaat boren heeft het gekozen voor gerichte acties daar waar nodig en op het moment dat het nodig was.

 

Het einde van dit project was initieel voorzien eind 2010. In Q1 2010 rond dit bedrijf de laatste deelprojecten af. Halverwege Q2 2010 verwacht men een eerste service contract af te sluiten.

 

Tip:
Verbeterprojecten vragen vaak verandering in gedrag van mensen. Breng in kaart welke gedragsveranderingen u van uw mensen vraagt. Controleer vervolgens per medewerker of ze het nieuwe gedrag willen, kunnen en of de omstandigheden ernaar zijn het nieuwe gedrag te laten zien. Met dit inzicht weet u haarscherp waar u ‘tegenstand’ kunt verwachten. Het biedt tevens een goed startpunt voor uw (individuele) interventies.

 

Het vaststellen welke verbeterprojecten we het beste kunnen uitvoeren is een ding. Het verkopen van verbeterprojecten is iets heel anders. De werkelijkheid is doorgaans complexer en dynamischer dan hier beschreven. Ik hoop echter dat u door het toepassen van de tips in dit artikel manieren vindt om draagvlak voor veranderingen effectief aan te pakken.

 

Met deze boodschap wens ik een ieder een fantastisch 2010 met veel succesvolle verbeterprojecten.

Reageer op dit artikel