blog

‘Out of the box’ denken in de service supply chain

Supply chain

De tijd van quick wins en laag hangend fruit is voorbij. Nieuwe doorbraken vragen een duidelijke visie en voldoende lef. Expert Jan Willem Rustenburg bespreekt drie richtingen waarin nog veel verbeteringen mogelijk zijn.

Ik neem waar dat veel bedrijven creatief proberen te zijn, en ‘out-of-the-box thinking’ tot een ‘key value’ hebben verheven. Het uiteindelijke plan blijkt helaas te vaak een verlengstuk van maatregelen die in het verleden (al dan niet) met succes zijn toegepast.
   

Mijn stelling is dat we het out-of-the-box denken letterlijk moeten nemen in de service supply chain. In de kern gaat het er om dat we een optimale brug vormen tussen vraag en aanbod van service(parts). Alle prachtige kreten ten spijt, zoals Collaborative Forecasting & Planning, waren we tot nu toe vooral bezig de eigen organisatie te optimaliseren en namen we vraag en aanbod min of meer als gegeven aan. Willen we doorbraken realiseren dan moeten we juist vraag en aanbod ter discussie stellen.  

 

Daarnaast, en dat is een andere vorm van out-of-the-box denken, moeten we het gewenste gedrag en leiderschap scherp ter discussie stellen. Zonder de pretentie compleet te willen zijn, ga ik nader in op deze drie gebieden: Beïnvloeding  vraag, aanbod en gedrag.
    

1. Beïnvloeden van de vraag door remote diagnostics

Remote diagnostics bestaat al vrij lang. Echter de diagnose zegt tot nu toe vooral wat over het functioneren van een systeem. Het maakt de gevolgen op part nummer niveau echter niet duidelijk. Met nieuwe technieken is dat wel mogelijk. Op mechanische delen wordt dit inmiddels wat uitgebreider toegepast. Denk bijvoorbeeld aan het regelmatig meten van de rondingen van treinwielen door Nedtrain, de onderhoudsorganisatie van de NS. Echter ook op elektronisch gebied beginnen de eerste toepassingen te komen. Men is bijvoorbeeld in staat via intelligente temperatuurmetingen de conditie van printkaarten te bepalen.
 

Uiteraard moet de technologie nog veel verder ontwikkeld  worden. Het blijkt inmiddels wel mogelijk, en dat maakt pro-actieve service mogelijk met , in potentie, enorme gevolgen.

Stel bijvoorbeeld dat drie dagen van tevoren bekend is dat een part defect raakt, in plaats van achteraf, dan leidt dat tot enorme voordelen. Allereerst wordt de klant beter geholpen want het systeem gaat niet ‘down’. Ten tweede gaan de kosten fors omlaag omdat de planmatigheid in de keten fors toeneemt en de hoeveelheid ‘rework’ fors afneemt.

   

2. Beïnvloeden van supply door nieuwe business modellen

Een simpele constatering: non movers vormen tot circa 50 procent van de voorraden in kapitaalintensieve bedrijven. Veruit de belangrijkste oorzaak daarvan ligt in de initiële bevoorrading, de voorraden die meegeleverd worden bij de aanschaf van de systemen.

Tot nu toe hebben veel fabrikanten geen prikkel om de initiële bevoorrading te optimaliseren. De oorzaak is dat de gebruikers van systemen hen veelal niet willen laten participeren in de exploitatie ervan. Daarin zit een vicieuze cirkel. De huidige werkwijze is ad-hoc omdat er geen lange termijn contracten zijn. Ad-hoc samenwerking leidt altijd tot slechte supply chain prestaties. En dat leidt weer tot het gevoel: "met die lui valt niet samen te werken".
 

De bevoorrading is slechts één onderwerp. Op andere terreinen zoals reparatie van componenten en ontwikkelen/realisatie van modificaties bestaan dezelfde problemen als gevolg van de ad-hoc samenwerking.

Interessant is dat een  fabrikant in potentie  heel veel kan bieden. Zo zal hij beschikken over een forse buying power (hij heeft de systemen geproduceerd) en forse engineeringscapaciteit (hij heeft de systemen ontworpen).
 

Nieuwe business modellen zijn daarom noodzakelijk. Kern hierbij is dat synergie vooraan staat, en dat kan op vele manieren: hogere efficiency door gebruik buying power, hogere kwaliteit door gebruik technisch talent, etc. 
 

3. Beïnvloeden brugfunctie  door helder maken gewenst gedrag en leiderschap

Dit onderwerp zit feitelijk weer in ‘in the box’ maar zit bepaald niet in de comfort zone van veel supply chain managers. Ik neem waar dat samenwerking in de supply chain bepaald niet optimaal verloopt. Of dat is tussen de monteur en call centre, tussen inventory manager en engineer, inkoper en inventory manager en CFO en suppy chain directeur: overal zit spanning.

En laten we duidelijk zijn: spanning kan goed zijn en men mag elkaar op scherp zetten. Maar ik merk dat de spanning vaak ongezond is. Dat heeft een aantal redenen.

 

Allereerst is veelal vooral duidelijk wat de verschillen in belangen zijn. Maar, zoals Barack Obama zo mooi zegt, het is veel beter te concentreren op de ‘common values’. Ten tweede is het gewenste gedrag in combinatie met gewenste leiderschapsstijl veelal niet geformuleerd, zeker in de service supply chain loopt het gewenste gedrag sterk uiteen, afhankelijk van de positie in de keten.

  

Een manier om doorbraken te forceren is om per schakel/functie duidelijk te maken wat het gewenste gedrag is, welke vorm van samenwerking nodig is en welke vorm van leiderschap/sturing nodig is. Daarmee ontstaat een goed referentiemodel waarmee de fit/gap tussen aanwezige en gewenste competenties duidelijk wordt.

  

Ik geloof in deze richting omdat gedrag, samenwerking en leiderschap de basis vormen voor alle verbeteringen en vernieuwingen. Daarnaast geloof ik dat de meeste medewerkers de intrinsieke wil hebben om te veranderen, om te verbeteren. Het is daarin wel de kunst om daarin de juiste interventies toe te passen. Het genoemde referentiemodel, op maat gesneden voor bedrijven, biedt daarvoor een effectieve basis.
 

Het gaat niet vanzelf…

De tijd van quick wins en laag hangend fruit is voorbij. De genoemde doorbraken vragen niet zozeer veel investeringen, maar wel een duidelijke visie en voldoende lef om de doorbraken te realiseren. Ik wens u veel succes! 

 

Meer weten?

Realiseren van doorbraken is niet makkelijk. Dat is de reden dat de overheid meedenkt. De Commissie van Laarhoven steunt ‘factor 10’ initiatieven, onder andere op het gebied van Service Logistics. Samen met de Erasmus Universiteit, Universiteit Twente en Technische Universiteit Eindhoven hebben we een aantal initiatieven in voorbereiding. Heeft u interesse, stuur dan even een mail, en dan koppel ik u aan een initiatief en daarmee aan een Universiteit: jw.rustenburg@gordian.nl

Reageer op dit artikel