blog

Genereer omzet met uw spare parts-operatie

Supply chain

Genereer omzet met uw spare parts-operatie
Spare parts

Omzet maken met een kostenpost als spare parts? Dat kan, maar je moet eerst de service en garantiemodellen verifiëren op noodzaak, stelt Frank Hofstee van DHL Service Logistics. In dit expertartikel legt hij uit hoe.

De titel suggereert dat je omzet kunt maken met een activiteit die tot voor kort bekend stond als een kostenpost. Het was een kostenpost die het product kan onderscheiden van de concurrent en waar Spare Parts Logistiek (SPL) werd gezien als een functie van kwaliteit en garantie, preventief en correctief onderhoud. Het antwoord is snel gevonden: ‘Ja, je kunt geld verdienen door meer omzet te maken met de verkoop, wanneer je een garantie en servicemanagement op je producten meegeeft op moment van verkoop!’

 

Maar zijn zaken als onderhoudsmonteurs op lokaal contract, voorraden, verzekering tegen risico’s, (de)centraal repareren van onderdelen, leges voor Europese milieuwetgevingen, kosten voor transport geen kosten meer dan? Wegen deze wel op tegen de meeropbrengst? En zo ja, hoe verdeel ik de kosten intern; per land, per verkoopkantoor of moet ik die als standaard kosten voor ‘doing business’ maar als vaste kosten wegboeken?

     

Voorgangers

Of rijst de vraag of het anders kan? In industrieën, die gelieerd zijn aan de high-tech van netwerken, telecom, medical en computers, zijn misschien voorgangers die hun lessen al geleerd hebben? Dit komt mogelijk doordat in deze markten onderling hevig wordt geconcurreerd op het toepassen van typische modellen op de diverse productgroepen, in de verschillende markten waarin zij actief zijn.

Dit in tegenstelling tot de energie-, olie-, automotive-, vliegtuig-, scheepvaart- en zware industrie. Hier zijn spare parts een standaard en essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering en kennen een iets ander bestaansrecht. (Overigens is dit een interessant werkveld met veel overeenkomsten, maar door het evengrote aantal verschillen valt deze sector buiten dit artikel.)

  

Bij groten bedrijven als DELL, HP, IBM, Cisco Systems, Sun en Philips Medical is de service standaard altijd aan verandering onderhevig en wordt er erg bij elkaar afgekeken. Maar ook wordt er geld mee verdiend. Het is bekend dat bij sommigen de verhouding omzet tussen product en service 80/20 is, maar ook dat de bijdrage bottom-line inmiddels tot 20/80 is verworden.

 

Beurt aan kleinere spelers

In de markt waar grootproducenten van het hightech segment reeds vaak zijn voorgegaan in de offshore- en outsource-strategie voor productie en later ook SPL is de vraag of het nu de beurt is aan de kleinere spelers hen te volgen, nu alle aanloopinvesteringen gedaan zijn?

Deze aanloopinvesteringen zijn overigens vaak met hulp van welwillende logistieke dienstverleners tot stand gekomen die zo op hun beurt hun eigen service portfolio hebben aangevuld met een grensoverschrijdend logistiek product dat de diensten combineert van klassieke 3PL, Integrated Express en traditioneel Freight Forwarding, wat op zich weer gecompleteerd is met financiële dienstverlening. En als dit zo is, valt er dan iets te ‘knippen/plakken’ en levert dit ook cash op, want daar is het immers – en zeker in tijd van crisis – allemaal om te doen, nietwaar?

 

Voorbeeld

Een voorbeeld: Er is een holding die in de loop der tijd activiteiten heeft ontplooid onder verschillende merknamen in verschillende landen, ondergebracht in diverse BV’s die via acquisities zijn aangekocht. 80 procent kun je organisatorisch samenvoegen en 20 procent doet mee aan de zijlijn. Voor de reorganisatie huur je een consultant en een jurist en voor een eenduidige uitvoering ga je naar een logistiek dienstverlener. Stel dat je zeer specialistische calibratie-apparatuur vervaardigt en samen met vier concurrenten de koek verdeelt in Europa. Via een dealernetwerk verkoop je je producten in de CIS-landen, Midden-Oosten en Afrika en er zijn plannen om uit te breiden naar Azië en Amerika. Het onderhoud en reparatie zijn in eigen beheer, er staan service monteurs op de loonlijst, er ligt voor een vermogen in boekwaarde aan onderdelen in Europa en buiten Europa heb je de onderdelen en licenties verkocht. De kosten en het beheer van de voorraden heb je toegewezen aan de lokale verkoopunits die de goederen gescheiden beheren van de voorraad die bedoeld is voor verkoop. De servicemonteurs worden decentraal aangestuurd door de dienstdoende BU die daar dus een aftersales binnendienst team voor heeft zitten.

 

Specialisme logistiek dienstverlener

Als je helemaal opnieuw zou mogen beginnen zou het dan niet ideaal zijn wanneer er al iemand is die al heeft uitgevonden – en ervoor heeft betaald – dat je centraal voorraden financieel kunt beheren? Via een meertalig en door meerdere klanten gebruikt contact/call center, op een voorraadbeheerssysteem, een order management systeem, een transport management systeem je willekeurig in een multimodale omgeving voorraadlokaties kunt aan- en uitzetten naar gelang je business dit nodig heeft en waar je ingenieurs alleen worden betaald wanneer je ze gebruikt? Dit is het specialisme van je logistiek dienstverlener en zij kunnen je helpen om de kostenkant uit te drukken in variabele kosten. Ervan uitgaande dat het bekend is dat bij een dergelijke herstructurering het mogelijk moet zijn tot 20 procent te besparen in voorraden, daar bovenop tot 30 procent reductie door transport centraal in te kopen en te betalen en dan nog zo’n 5 procent in management kosten moet kunnen besparen. Daar moeten dan nog wel de kosten van de ingehuurde krachten vanaf, maar het is niet ongebruikelijk dat er dan toch nog onder aan de streep 10-25 procent overblijft.

    

Productwaarde vermeerdert

In dezelfde trend kun je denken aan manieren om je hardware te verkopen met een service- en/of garantiecontract. Voor deze loyaliteit moet betaald worden en daar staat iets tegenover. Stel dat de klant wordt gegarandeerd dat na aankoop het zijn hardware periodiek mag upgraden. Nu een hoger aanschafbedrag, maar over de periode gemeten een lagere prijs per unit en de kosten zijn dan weer gedekt. Uiteraard vermeerdert dit de productwaarde voor de afnemer en er zijn meerdere manieren voor een klant om hiervoor te betalen. Niet zelden maakt maar een klein gedeelte gebruik van de aangekochte dienst en is de omzet louter bottom-line. Door de service contractverkoop maak je de klant ook afhankelijk van het product wat weer zou kunnen inhouden dat de uiteindelijke vervanging weer bij jou wordt besteld en niet bij de concurrent. Garantie kan centraal en hoeft niet decentraal en kan worden uitbesteed aan de dienstverlener. Cijfers zijn moeilijk generiek te geven, want de noodzaak voor garantie wordt vaak bepaald door de klant van de klant die zijn dienstverlening tot 6 sigma moet garanderen waarvoor apart wordt betaald.

 

Je ziet dat een eenvoudig model eenvoudige oplossingen aan de kosten en aan de opbrengst in parallel kunt uitvoeren. De conclusie is dan ook wanneer je geld wilt verdienen met SPL je eerst de service en garantie modellen moet verifiëren op noodzaak, maar ook moet vereenvoudigen. Kleinere bedrijven kunnen dit ook en daar het pad al is bewandeld door de grotere kan dit inmiddels tegen zeer aantrekkelijke voorwaarden.

 

Frank Hofstee spreekt 24 september ook over dit onderwerp op dit congres…

Reageer op dit artikel