blog

Individuele belangen veroorzaken te hoge voorraadposities

Supply chain

Individuele belangen veroorzaken te hoge voorraadposities

ING heeft onlangs door onderzoek vastgesteld dat de helft van de groothandels ontevreden is over de eigen voorraadpositie. Deze uitkomst is niet vreemd als we kijken naar het gedrag van organisaties en personen binnen organisaties.Vanuit dit gedrag zijn er diverse redenen aan te wijzen waarom voorraadposities vaak als te hoog worden ervaren. In dit artikel komt naar voren waarom het op de eerste plaats belangrijk is dit gedrag aan te pakken. Daarna kunnen bedrijven kijken naar oplossingen die vaak juist buiten de eigen organisatie liggen.

Stap de directiekamer van een willekeurige groothandel binnen en u zult te horen krijgen dat het onderscheidend vermogen van deze groothandel ligt in een compleet assortiment, hoge leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en een korte levertijd. Deze strategie betekent voor de (logistieke) operatie eigenlijk maar één doelstelling: zoveel mogelijk voorraad aanleggen!

 

In de praktijk ligt dit natuurlijk wel iets genuanceerder, maar deze typische strategie voor een groothandel leidt dus direct tot voorraadvorming. Persoonlijk gedrag van verschillende functies binnen een groothandel versterken dit effect. We hebben het dan vooral over de functies inkoop en verkoop, die vaak bepalend zijn voor de uitvoering van de strategie.

 

Inkopers en verkopers
Een inkoper heeft als taak ervoor te zorgen dat er voldoende voorraden aanwezig zijn om aan de vraag te kunnen voldoen. Eén van de zaken waar een inkoper persoonlijk op wordt beoordeeld, is het voorkomen van out-of-stocks. Een andere belangrijke doelstelling voor een inkoper is het realiseren van korting. Dit wordt doorgaans gerealiseerd door in grotere hoeveelheden in te kopen, wat ook leidt tot hogere voorraden.

De primaire taak van een verkoper is het realiseren van een zo groot mogelijke omzet. Dat kan hij of zij het beste realiseren als producten ‘onbeperkt’ op voorraad liggen zodat nee verkopen vrijwel uitgesloten is. Omzet is ook met afstand de belangrijkste indicator waar een verkoper persoonlijk op wordt afgerekend.

Zowel inkopers als verkopers hebben dus een persoonlijk belang bij het vormen van (een hoge) voorraad. In sommige organisaties is zelfs de beloning mede afhankelijk van deze persoonlijke doelstellingen in de vorm van een bonus of een gedeeltelijk variabel salaris.

 

Vanuit een strategisch oogpunt hebben zowel organisaties als belangrijke functies (personen) binnen organisaties belang bij het aanhouden van voorraad. Een voorraad brengt echter ook kosten met zich in de vorm van directe opslagkosten (ruimtegebruik), kapitaalbeslag en risico. Het is vaak de taak van logistiek om deze voorraad(kosten) omlaag te brengen. Deze taak botst duidelijk met het gedrag van de andere functies binnen de organisatie. De vraag is natuurlijk hoe een groothandel dit toch kan realiseren.

 

Inzicht in voorraadkosten
Een eerste belangrijke stap is het creëren van inzicht in de kosten van voorraad. Veel bedrijven zijn nog niet goed in staat om deze kosten te kwantificeren. Bij uitbestede opslag worden de directe opslagkosten (ruimtegebruik) ook direct zichtbaar, omdat er bijvoorbeeld € 1,50 per pallet per week wordt berekend. Veel bedrijven kennen echter een eigen opslag en daar zijn de kosten veel minder inzichtelijk of deze worden bewust niet berekend (‘het magazijn staat er immers toch al’). Om een goede discussie te voeren, is het inzichtelijk maken van deze kosten ook bij een eigen magazijn zinvol.

 

Naast de directe opslagkosten moeten dan ook de kosten van het kapitaalbeslag (inkoopwaarde maal rentepercentage) en risico worden meegerekend. De kosten van risico kunnen bijvoorbeeld worden bepaald door een gemiddeld percentage van het totale assortiment te bepalen dat jaarlijks moet worden afgeschreven door incourantheid, bederf, et cetera. Dit percentage kan worden toegepast op de inkoopwaarde per product of productgroep om de risicokosten te bepalen.

 

Integrale benadering
Met het verkregen inzicht in de voorraadkosten per product of productgroep wordt het ook mogelijk om inzicht te creëren in het totale rendement per product of productgroep. Dit totale rendement (verkoopprijs -/- inkoopprijs -/- voorraadkosten) kan de basis vormen waarop verschillende disciplines worden afgerekend. Overigens kunnen er natuurlijk meer (logistieke) kosten worden meeberekend bij het vaststellen van het rendement, zoals transportkosten, de kosten van extra bewerkingen en overhead.

 

In plaats van een éénzijdige sturing op omzet (verkoop), kosten (logistiek) en korting (inkoop) werken deze disciplines allen aan dezelfde doelstelling: rendement. Hiermee worden alle disciplines ook gemotiveerd een weloverwogen keuze te maken met betrekking tot de voorraadhoogte. Grote (financiële) voordelen op het gebied van inkoop kunnen dan natuurlijk nog steeds reden zijn om een flinke voorraad aan te leggen.

 

Oplossingen buiten de deur
Zodra verschillende disciplines binnen een organisatie gericht zijn op dezelfde (rendements)doelstelling, kan men ook eenvoudiger aan de slag met maatregelen om het voorraadniveau te reduceren. Over deze maatregelen is al veel informatie beschikbaar. Hetzelfde geldt voor de bijbehorende ICT-ondersteuning. Denk hierbij aan tools voor vraagvoorspelling en het uitvoeren van een voorraadanalyse op omloopsnelheid.

 

Mogelijkheden om de voorraad omlaag te brengen, liggen ook vaak bij andere partijen in de logistieke keten. Een gesprek met uw toeleverancier(s) kan interessante inzichten opleveren in beider voorraadstrategieën. Er zijn voorbeelden bekend waarin naar voren is gekomen dat een gedeelte van de voorraad prima bij de toeleverancier neergelegd kan worden. Dit geldt in het algemeen in het bijzonder voor langzaamlopende artikelen, waarbij er met de leverancier afspraken worden gemaakt over beschikbaarheid en levertijd. Een andere mogelijkheid is het direct leveren van grote bestellingen van uw klant door uw toeleverancier. De voorraad bij de groothandel kan aanmerkelijk omlaag, omdat er geen ‘verstorende’ grote orders meer uit deze voorraad worden geleverd. Een goed voorbeeld van dit concept wordt gehanteerd door Hager Tehalit, zie het artikel op deze website.

 

Ook richting afnemers kunnen afspraken worden gemaakt over gewenste beschikbaarheid en levertijd. Het is goed mogelijk dat voor een gedeelte van uw assortiment een levertijd van bijvoorbeeld 24 uur helemaal geen vereiste is voor uw klant.

 

Verdelen van de buit
Een belangrijk issue bij het afstemmen van voorraadstrategieën met uw klanten of toeleveranciers is altijd de verdeling van de winst. De andere partij zal zich altijd afvragen wat zijn voordeel is als u uw voorraad gaat verlagen. Hierbij is het eerder aangehaalde kosteninzicht erg belangrijk. Immers, bij een mogelijke reductie van 10 procent van de voorraadkosten, kan er natuurlijk best gesproken worden over een korting van bijvoorbeeld 2 procent. Veel bedrijven kennen nog de nodige koudwatervrees op dit gebied en blijven daarom zitten met (te) hoge voorraden.

Reageer op dit artikel