blog

Balanceren tussen Lean en Agile

Supply chain

Principieel kiezen tussen Lean of Agile is lastig, nu de productcycli steeds onvoorspelbaarder worden. Supply chains zijn vermoedelijk meer gebaat bij een mix. Prof. dr Ad van Goor omschrijft dergelijke hybride ketens als Leagile. Het is waarschijnlijk het beste als in het begin van de keten het accent ligt op operational efficiency en aan het eind, dicht bij de klant, op customer intimacy.

 

Kun je méten waarom sommige supply chains succesvoller zijn dan andere? Dit is het centrale onderzoeksthema van prof. dr Ad van Goor, hoogleraar logistiek aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. ‘Cisco is Agile oftewel wendbaar en klantgericht, maar werkt met toeleveranciers waarbij Lean-productie en kostenefficiëntie vooropstaat’, aldus Van Goor. ‘Is die slimme verdeling van Agileen Lean wellicht het geheim van hun succes? Om dat soort vragen te beantwoorden hebben wij een Assesment Tool ontwikkeld. Daarmee kunnen we bepalen hoe Agile en/of Lean de schakels in een bepaalde supply chain zijn.’

 

Hoe definieer jij dat, SCM?

‘Bij SCM gaat het om maximale waarde toevoegen voor de klant, van source naar destination. Daarom moeten alle ketenschakels op elkaar worden afgestemd, gericht op een optimaal totaalresultaat. Distributie is dus geen verlengstuk van de productie, iets waar de bestaande SCM-software ten onrechte van uit gaat. Een tweede punt waarin ik SCM misschien iets anders zie dan anderen: Ik beschouw supply chain management als bedrijfskunde op ketenniveau. In die optiek is SCM een multidisciplinair vakgebied, waarbinnen logistiek slechts één van de interessante vraagstukken is. Afhankelijk van de situatie kan inkoop, personeelsbeheer, ICT of marketing minstens zo bepalend zijn voor het succes.’

 

Wanneer praten we over een echte toeleverketen?

‘In de meeste situaties waarin SCM-software met succes is toegepast, ging het om bedrijven zoals Organon en Philips, die alle ketenschakels in eigen handen hadden. Dat is echter niet de gangbare situatie. Ik vind dat er pas sprake is van een échte supply chain als het gaat om partijen die op vrijwillige basis met elkaar samenwerken. Daarnaast moeten er tenminste drie schakels zijn. Pas dan zijn er onafhankelijke partijen die niet rechtstreeks met elkaar samenwerken, de afstemmingsproblematiek is dan complexer.’

‘Vrijwillig samenwerken is overigens niet hetzelfde als vrijblijvend. Integendeel, soms moet je als bedrijf water in de wijn doen om bij te dragen aan een optimaal resultaat voor de keten. Tenslotte wil ik graag kwijt dat ik niet houd van het woord toeleverketen, dat jij gebruikt. Vraagketen of demand chain is beter, het is immers het doel dat de klant de processen in de keten initieert.’

 

Geef eens een voorbeeld?

‘We hebben onder meer de keten onderzocht die loopt van Remia, via Van Uden Logistics naar Jumbo. In dat geval heb je dus een producent, een logistiek dienstverlener, en dan een retailer. Een langere keten kan ook: bijvoorbeeld een producent, een logistiek dienstverlener, een groothandel, weer een logistiek dienstverlener en dan pas de retail. Voor verschillende van dat soort ketens hebben we vorig jaar de efficiency bepaald, onder meer voor de distributie van kantoorartikelen, verf, tapijten en geneesmiddelen. Daarbij hebben we vooral gekeken naar de logistieke kosten en het service level.’

 

Waarom doe je nu onderzoek naar Lean en Agile?

‘Lean en Agile staan beiden momenteel sterk in belangstelling, maar het gaat om denkbeelden die zijn ontwikkeld binnen productieomgevingen. Daarom willen we op de eerste plaats weten of Lean en Agile ook nuttig zijn in andere sectoren, met name binnen groothandels en logistiek dienstverleners. Daarnaast willen we onderzoeken welk effect de toepassing heeft op het succes van een vraaggestuurde keten. Met name de verdeling van Agile en Lean over zo’n keten is interessant: in welke schakels moet de focus liggen op kostenreductie en dus op Lean, en in welke schakels op flexibiliteit en dus op Agile?’


Wat is jouw definitie van Agile?

‘Agile staat voor wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen aan de klantwensen. Het Agile-model past bij bedrijven die veel verschillende producten maken in kleine series, waardoor het vraagpatroon moeilijk te voorspellen is. Daarom wordt het accent gelegd op snel en pro-actief kunnen handelen, korte doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit, en inspelen op de klant.’


En Lean?

‘Lean betekent letterlijk slank, kostenreductie en het reduceren van verspillingen staan voorop. Kenmerken van een Lean-bedrijf zijn een productmix met grote volumes en weinig varianten, en een voorspelbaar vraagpatroon. Vóór het klantorderontkoppelpunt is de vraag het meest stabiel. Daarom ligt het klantorderontkoppelpunt in een typisch Lean-bedrijf vaak vér stroomafwaarts, een groot deel van de productie vindt dus op voorraad plaats. Bovendien is daarbij vaak sprake van relatief grote series, zodat de productiecapaciteit optimaal wordt benut.’

 

Bedrijven zoals Scania en Toyota zullen die definitie van Lean betwisten?

‘Ik heb mijn vraagtekens als zij zeggen dat ze vraaggestuurd produceren, of zelfs streven naar een seriegrootte van één, zoals jij beweert over Scania. Ik geloof daar niet zo in. Volgens mij is in de auto-industrie iedere order op maat voor de klant vooral een marketing tool. Eigenlijk willen ze nog steeds dat je iedere kleur kunt kiezen, zo lang het maar zwart is. Achter de schermen werkt de hele auto-industrie nog steeds niet vraaggestuurd.’

 

Is vraaggestuurde productie volgens jou wel haalbaar?

‘Je moet dan niet alleen flexibel zijn, maar ook kostenbewust. Die zaken lijken op het eerste gezicht tegenstrijdig. Het is mijn overtuiging dat je de oplossing voor dat dilemma niet moet zoeken binnen één schakel in een supply chain. Het is veel beter om te kijken naar het functioneren van een keten als geheel. In de mode-industrie zie je dat al. Bedrijven zoals Coolcat en H&M willen als merk zo Agile mogelijk zijn, maar rekenen hun toeleveranciers ondertussen streng af op de kosten. Merkenbouwers, voor wie inspelen op de klant voorop staat, worden dus gekoppeld aan toeleveranciers die grote series tegen lage kosten produceren. De toekomst ligt dus in het combineren van Agile- en Lean-bedrijven in één keten. De concurrentie gaat vanaf nu tussen dit soort hybride ketens. Als bedrijf moet je daarbij bepalen in welke ketens je actief wilt zijn en – misschien nog wel meer strategisch – in welke ketens niét.’


Lean is moeilijk toepasbaar als je veel productvarianten maakt

‘Klopt, steeds meer bedrijven worstelen daarmee. Daarom rijzen er ook twijfels over de toepasbaarheid van modellen zoals dat van Treacy & Wiersma of van Porter, die stellen dat je als bedrijf moet kiezen voor operational excellence oftewel Lean, óf diversificatie en customer intimacy, hetgeen beter aansluit bij Agile. Nu de markten steeds vluchtiger worden, moet je als bedrijf eigenlijk beide zijn. Daarom hebben we het model van Porter enige tijd geleden aangepast, door op de x-as de kosteneffectiviteit te zetten, en op de y-as de kwaliteitsperceptie. Op die manier krijg je een matrix met linksonder de kostenleiders, de Lean-bedrijven. Rechtsboven bevinden zich de Agile-bedrijven, met een hoog service-niveau maar wel relatief hoge kosten. Nieuw in onze matrix zijn een categorie bedrijven linksboven die, met relatief lage kosten, tóch een behoorlijke productdifferentiatie weten te bereiken. Die nieuwe groep, die steeds prominenter wordt, zou je Leagile kunnen noemen. Het gaat om bedrijven die streven naar een optimale mix van Lean en Agile. Nu even terug naar SCM: als individueel bedrijf is die missie volgens mij moeilijk haalbaar. Het kan echter wel in een keten, met daarin een mix van Lean en Agile schakels. Eén van onze hypotheses is dat dergelijke hybride ketens succesvoller zijn dan ketens met alleen maar Lean of Agile-bedrijven. Om dat aan te tonen willen wij met onze Assesment Tool gaan meten hoe Lean en Agile werkwijzen over de partners in een keten zijn verdeeld. Daarom hebben wij die begrippen bewust zo gedefinieerd, dat de tegenstellingen daartussen zo groot mogelijk zijn. Anders meet je immers geen verschillen.’


Geeft dat geen vertekend beeld?

’Misschien wel. Ik ben echter geen productieonderzoeker, ik bestudeer ketens. Om dat te kunnen hebben we misschien wel een karikatuur van Lean en Agile gemaakt, met als doel om zo veel mogelijk tussen die twee modellen te kunnen discrimineren. Een correcte definitie van Lean of Agile was niet ons doel. Misschien hadden we, om dit duidelijker aan te geven, wel moeten kiezen voor andere termen: bijvoorbeeld operational excellence versus customer intimacy, of high volume/low variety versus low volume/high variety.’


Hoe werkt de Lean en Agile Assesment Tool?

‘We beginnen door het management 15 tot 20 vragen te stellen. Bij Lean is zo’n vraag bijvoorbeeld:  hoe sterk is de competitiedruk in uw markt?. De antwoorden worden gescoord op een Likert-schaal van 1, heel gering, tot 5, heel sterk.  Daarna berekenen wij dan voor het betrokken bedrijf zowel een Lean als een Agile-score, die tussen de 100 en de 500 kan liggen. Hiertoe koppelen we de Likert-scores aan de aan- of afwezigheid van Lean- en Agile kenmerken zoals wij die hebben gedefinieerd. In dit verband heb ik een leuke tip voor groothandels, die benieuwd zijn naar hun scores: tijdens de Nationale Voorraaddag is Jaap Braam aanwezig om de test ter plekke af te nemen. Hij studeerde op 2 mei bij mij af.’


Moet je geen onderscheid maken tussen Lean of Agile zijn en moeten zijn?

‘Die vraag is heel legitiem. Daar zijn we al mee bezig. Voor producenten is de tool inmiddels al aangepast. We kunnen nu onderscheiden of een bedrijf alleen in theorie ideaal is voor Lean dan wel Agile, of dat zo’n werkwijze ook in de praktijk wordt gebracht.’

 

Wat blijkt tot nu toe uit de metingen?

‘Ons einddoel is het doormeten van hele toeleverketens. Eerst hebben we echter gekeken naar individuele schakels, om te zien of de metingen in lijn liggen met de verwachtingen. Daartoe hebben we eerst drie hypotheses geformuleerd voor respectievelijk productiebedrijven, logistiek dienstverleners en groothandels. Voor de producenten hadden wij de verwachting, dat die meer zouden aansluiten bij Lean dan bij Agile, met scores daarvoor van respectievelijk 450 en 200. Voor de logistieke dienstverleners verwachtten we precies het omgekeerde, dus vooral een hoge Agile-score. Service staat bij logistieke dienstverleners immers voorop, desnoods zal daartoe met een halfvolle truck worden gereden. Onze derde hypothese betrof de groothandels: daarvan vermoedden we dat die ongeveer even Lean als Agile zouden zijn. Inmiddels hebben we 49 producenten, 22 logistieke dienstverleners en 16 groothandels doorgemeten. Alleen bij de groothandels werd onze hypothese gelogenstraft: Zij blijken vooral aan te sluiten bij het Agile-model.’

 

Hoe gaat het onderzoek nu verder?

‘We willen complete zowel goed als slecht presterende ketens onder de loep gaan nemen en alle schakels daarin scoren. Op die manier hopen we iets te kunnen zeggen over het effect dat de verdeling van Lean en Agile heeft op het presteren van een keten. Daar zou heel goed uit kunnen komen dat je meer Agile moet zijn naarmate je dichter bij de klant zit. Het zou overigens ook heel goed kunnen dat het Lean en Agile-verhaal deels oude wijn in nieuwe zakken blijkt te zijn. Uit eerder onderzoek is al het belang van afstemming van de seriegroottes in een keten gebleken. Dat blijft natuurlijk belangrijk, alleen krijg je nu te maken met het koppelen van relatief grote series binnen Lean-schakels met kleine series binnen Agile-schakels in de keten.’

 

Interview door: Dr Ir Jaap van Ede

Lees ook:

Reageer op dit artikel