blog

Stappenplan voor succesvolle KPI’s

Supply chain

Prestatie-indicatoren (PI’s) kunnen in elk bedrijf worden ingezet voor het meten van de prestaties van (interne) processen of (externe) leveranciers. Ofwel voor het richting geven aan de ontwikkelingen in een bedrijf. In veel bedrijven komt het gebruik van PI’s echter niet structureel van de grond als gevolg van een verkeerde normstelling of door problemen op het gebied van de onderlinge afstemming. Het artikel eindigt met een stappenplan.

Stappenplan voor succesvolle KPI’s

Gordian Logistic Experts heeft daarom een werkbare set PI’s ontwikkeld voor een gebruiker en een service provider van duurzame kapitaalgoederen, waarin de hierboven genoemde valkuilen zijn ondervangen. In dit artikel meer hierover.

 

Een PI bestaat uit een meetwaarde enerzijds en een norm anderzijds, die met elkaar worden vergeleken. Om een bedrijf zo effectief en efficiënt mogelijk te ontwikkelen, is het noodzakelijk dat alle neuzen in een bedrijf dezelfde kant op staan. Om zo efficiënt mogelijk de juiste ontwikkelingen te kunnen stimuleren is het van belang dat de gehanteerde PI’s goed op elkaar zijn afgestemd en een aantoonbare bijdrage leveren aan de gewenste eindresultaten. Na het vaststellen van de te hanteren PI’s moeten deze daarom worden gekoppeld aan normen. Dit om uitspraken te kunnen doen over het feit of de behaalde resultaten voldoende zijn en/of voldoende progressie vertonen. Mogelijk dat procesbeheerders tot aanvullende actie moeten worden aangezet. Het vaststellen van de normen blijkt in de praktijk een lastige opgave. 

 

Samenhang PI’s

Om te komen tot een samenhangende set PI’s moet op een zo hoog mogelijk niveau in de organisatie allereerst een hoofddoelstelling worden geformuleerd. Voor een beheerder van duurzame kapitaalgoederen is een hoofddoelstelling het realiseren van een zo hoog mogelijke of een voldoende hoge beschikbaarheid tegen zo min mogelijk (instandhoudings)kosten. Deze hoofddoelstelling van beschikbaarheid kan worden vertaald naar een prestatie-indicator, bijvoorbeeld: ‘Tijd dat het duurzaam kapitaalgoed beschikbaar is voor de operatie’/‘totale tijd’ * 100%. 

Deze ‘top-PI’, ofwel Key Performance Indicator (KPI), wordt beïnvloed door meerdere procesverantwoordelijken, waaronder de maintenance manager en de logistiek manager. Om beide managers zodanig aan te kunnen sturen dat hun activiteiten zoveel mogelijk bijdragen aan de hoofddoelstelling (dat hun neuzen dezelfde kant op staan), is het noodzakelijk om voor beide managers specifiekere PI’s af te leiden. Zo kan de maintenance manager worden gestuurd door middel van de PI ‘Mean Maintenance Downtime’. Downtime, ofwel stilstand, als gevolg van preventief onderhoud en/of door correctief onderhoud. 

 

Logistiek manager

De logistiek manager is verantwoordelijk voor de ‘Mean Logistics Delay Time’. Deze PI wordt gedefinieerd als: ‘Tijd dat het duurzaam kapitaalgoed niet beschikbaar is als gevolg van logistieke vertragingen’/‘totale tijd’ * 100%. Omdat in (nagenoeg) alle voorraadplanningsystemen (ERP of soortgelijke software) de aanvragen die een directe invloed hebben op het duurzaam kapitaalgoed niet zijn te onderscheiden van alle overige aanvragen, is een vertaling gemaakt naar een meer generieke PI voor de bevoorrading, namelijk ‘Tijd dat een klant zit te wachten op materiaal’/‘totale tijd’ * 100%. Dergelijke aanpassingen zijn gerechtvaardigd omdat PI’s ook wel daadwerkelijk moeten kunnen worden gemeten. Deze generieke PI (zie figuur 1) wordt enerzijds beïnvloed door de leverbetrouwbaarheid (in hoeveel procent van de gevallen is een materieelaanvraag tijdig afgedaan) en anderzijds door de levertijdoverschrijding (gerealiseerde -/- gewenste tijdstip van levering). Verder is ook de kwaliteit van de geleverde logistieke dienst van invloed (Is het juiste artikel geleverd? Is het artikel bruikbaar?).

 

 

Stuurmogelijkheden

Voor de logistiek manager bestaan er meerdere stuurmogelijkheden om deze PI’s te beïnvloeden. Zo kan de leverbetrouwbaarheid worden verbeterd door het optimaliseren van de voorraadbeschikbaarheid (servicegraad) en/of het verbeteren van de responstijd (tijdsduur om het gewenste artikel vanuit een voorraadpunt of rechtstreeks vanuit de leverancier bij de klant te krijgen). Verder speelt ook het gedrag van de klant een rol bij de leverbetrouwbaarheid. Een klant die namelijk defecte, te repareren reservedelen altijd (te) laat inlevert, verkleint de kans op tijdige levering van een bruikbaar, gerepareerd reservedeel. Een andere bepalende factor is het aanvraaggedrag. Hoe eerder de klant zijn aanvraag indient, hoe groter de kans dat het gevraagde artikel tijdig bij de klant kan worden afgeleverd. Tevens kan de voorraadbeschikbaarheid worden vergroot door het reduceren van de fout in de vraagvoorspelling of door het aanleggen van hogere veiligheidsvoorraden. Tot slot is het mogelijk te investeren in kortere en betrouwbaardere levertijden vanuit leveranciers. Deze laatste verbetering draagt ook bij aan het verkleinen van de gemiddelde levertijdoverschrijding. De echte uitdaging is om een zo optimaal mogelijke combinatie van stuurmogelijkheden te kiezen, zodat met zo min mogelijk kosten de gewenste norm wordt behaald. De Supply Chain Planner of voorraadbeheerder kan vervolgens worden aangestuurd om, gegeven een bepaald budget, een gewenste servicegraad te realiseren (percentage van het totaal aantal materieelaanvragen dat direct uit voorraad kan worden geleverd) en de afdeling inkoop wordt aangestuurd op het realiseren van kortere en/of betrouwbaardere levertijden.  Door op deze wijze top-down vanuit een hoofddoelstelling PI’s te definiëren, worden procesbestuurders een zodanige richting in gemanoeuvreerd dat iedereen de juiste bijdrage levert aan het realiseren van de hoofddoelstelling. 

 

Normstelling

Zodra de te hanteren PI’s zijn vastgesteld, moeten deze gekoppeld worden aan de juiste normen. De vraag is echter: “Wat zijn de ‘juiste’ normen?” Normen kunnen zowel ‘top-down’ als ‘bottom-up’ worden vastgesteld. Bij een ‘top-down’-benadering wordt uitgegaan van de gewenste operationele inzetbaarheid (Ao) van het duurzaam kapitaalgoed. Vervolgens kunnen daarvan dan normen worden afgeleid voor de ‘Mean Maintenance Downtime’ (MMT) enerzijds en de ‘Mean Logistics Delay Time’ (MLDT) anderzijds. Beide normen beïnvloeden elkaar. Een wat lagere norm voor de MMT vraagt een hogere norm van de MLDT en andersom. Beide normen dienen zodanig te worden vastgesteld dat de gewenste operationele inzetbaarheid wordt gerealiseerd. Een gewenste Ao van 98 procent wordt bereikt met een MMT van vijf dagen per jaar en een MLDT van twee dagen per jaar. Indien het kapitaalgoed zes dagen per jaar stilstaat voor het uitvoeren van (preventief en correctief) onderhoud, wordt de norm van de MLDT verlaagd naar één dag per jaar. Een dergelijke scherpe norm vraagt een hoge leverbetrouwbaarheid, een lage gemiddelde levertijdoverschrijding en een kwalitatief hoogwaardig proces. 

 

Prestaties in het verleden

Bij een ‘bottom-up’ benadering wordt geredeneerd vanuit de gerealiseerde prestaties in het verleden. Indien de laatste maanden steeds een leverbetrouwbaarheid is gerealiseerd van bijvoorbeeld 85 procent, wordt een uitdagende, doch realiseerbare, norm gesteld die daar boven ligt om procesbeheerders tot de juiste actie aan te zetten. Dit wordt gedaan om de supply chain planner te laten streven naar verbeteringen in het planningsproces om (met hetzelfde budget) een betere prestatie te realiseren. Over het algemeen leidt een ‘top-down’-benadering tot hogere normen dan de ‘bottom-up’-benadering. Een CEO wil immers altijd betere resultaten voor zijn bedrijf. Er bestaat echter een ongewenste situatie indien ‘top-down’ vastgestelde normen veel hoger zijn dan de actuele prestaties van de laatste maanden. Een gewenste leverbetrouwbaarheid van 98 procent is geen uitdagende, doch realiseerbare norm indien de laatste maanden slechts een leverbetrouwbaarheid van 85 procent is gerealiseerd. Supply chain-planners worden bij zulke grote verschillen tussen norm en huidig prestatieniveau dan ook niet gemotiveerd om tot verbeteringen te komen. 

 

Gebruik van PI’s in de praktijk

Om van het gebruik van PI’s een succes te maken is een stapsgewijze aanpak nodig. 

  

  • Stap 1: Definieer een afgestemde set van PI’s vanuit één of enkele hoofddoelstellingen.
  • Stap 2: Meet de prestaties op deze indicatoren voor enkele (minimaal 3) maanden. Deel de prestaties met het betrokken personeel door publicatie ervan. 
  • Stap 3: Stel op basis van de resultaten van de laatste maanden uitdagende normen op die de procesbestuurders motiveren te zoeken naar verbeteringen die moeten leiden tot prestaties die voldoen aan de gestelde ‘bottom-up’-normen. 
  • Stap 4: Stel de ‘top-down’-normen vast.
  • Stap 5: Stel de omvang van het verschil tussen de ‘bottom-up’-normen en de ‘top-down’-normen vast en schat in welke structurele maatregelen er in de komende jaren moeten worden genomen om tot de gewenste ‘top-down’-normen te komen. 
  • Stap 6: Stel jaarlijks de ‘bottom-up’-normen zodanig naar boven bij, dat enerzijds het gat tot de ‘top-down’-normen wordt verkleind en dat anderzijds de procesbestuurders steeds weer opnieuw worden uitgedaagd. 

 

 

Deze stapsgewijze benadering zorgt ervoor dat na verloop van tijd de ‘bottom-up’- en de ‘top-down’-normen aan elkaar gelijk zijn (zie figuur hiernaast). 

 

Reageer op dit artikel