blog

Spend management: minder werkkapitaal in de supply chain

Supply chain

Werkkapitaal moet omlaag en cash-to-cash-cycles moeten korter. Logistiek moet daarom het werkkapitaal dat vastzit in voorraden verlagen. De tering naar de nering zetten. Maar lagere voorraden hebben direct effect op de leverbetrouwbaarheid.

Spend management: minder werkkapitaal in de supply chain

Voorraden zijn het resultaat van het balanceren tussen de vraag van klanten en aan het andere uiterste van de logistieke keten de leveranciers. De basis voor het verminderen van voorraden is: slimmer plannen en besturen met je partners in de keten. Uiteraard nadat je eerst het eigen huis op orde hebt gebracht. Klinkt simpel, maar hoe doe je dat? Walther Ploos van Amstel vertelt.

 

Strafregels

Onlangs was ik gastspreker bij enkele werkconferenties over het verminderen van werkkapitaal. Een duidelijke en concrete vraag: hoe kan onze onderneming haar voorraden verlagen? Drie dagen op pad met financiële specialisten was verhelderend. Bij een van de ondernemingen, met een groeiende omzet, marktleider in hun segment en een meer dan gemiddelde nettomarge op de omzet, hadden de aandeelhouders aan de noodrem getrokken. Door die succesvolle groei moesten de aandeelhouders elk jaar meer geld in de onderneming stoppen voor de financiering van voorraden en debiteuren. En die aandeelhouders verwachtten juist geld uit hun investering in de onderneming te halen. De verdere groei kost hun alleen maar meer geld. In hun ogen was de onderneming juist minder waard geworden. In plaats van met complimenten stuurden de aandeelhouders de CFO naar huis met strafregels. Duizendmaal schrijven: ‘ik moet het werkkapitaal verlagen’. 

 

Niet rijk

En zo ben ik ook grootgebracht. “Jongen, van geld uitgeven word je niet rijk!”, waren gevleugelde woorden van opa zaliger. Zijn eerste reactie als adviseurs hem vertelden dat de kost voor de baat uitgaat. Eigenlijk sprak opa over wat we nu shareholders value noemen. Het gezinsvermogen was belegd in de zaak en investeringen kwamen direct hiervan ten laste. Opa dacht toch eerst steeds weer aan de gezinsportemonnee. Belangrijker nog dan de omvang van besparingen vond hij het moment waarop besparingen echt binnen liepen; hoe eerder hoe beter.

 

Spend management en de supply chain manager

De boodschap van de werkconferenties en mijn opa was steeds hetzelfde. Leveranciers later betalen, klanten eerder laten betalen en voorraden verlagen. Mijn gevoel zegt dat leveranciers later betalen uiteindelijk alleen maar tot hogere prijzen leidt. Andersom heeft de klant wel begrip voor de druk om op tijd, of liever nog eerder, te betalen, maar zit toch ook met hetzelfde dilemma. 

Zit de crux bij spend management dus bij lagere voorraden? Het verlagen van voorraden kan leiden tot hogere operationele, logistieke kosten (door meer binnenkomende zendingen, halfvolle vrachtwagens of hoge kosten van crossdocking) of, nog erger, een lagere servicegraad voor de klanten. Voorraadverlaging moet je met beleid doen. 

 

Succesfactor

Uiteraard is goed georganiseerd voorraadbeheer binnen de onderneming een eerste succesfactor. De juiste bestelprocedures, betrouwbare data en opgeleide mensen. Na alle planning vinden check, act en (her)planning vaak pas laat, veel te laat plaats. Je moet direct bijsturen als de leverancier te laat levert, er een probleem is in de productie, de vraag van een klant groter is dan verwacht of een nieuw product sneller loopt dan bedacht. Helaas vinden veel logistici juist het dagelijkse ‘geneuzel’ vervelend. Het behalen van verbeteringen hierin is vaak niet het in-grote-stappen-snel-thuis-zijn, maar slimme oplossingen bedenken, je echt verdiepen in de details, op een juiste manier delegeren en motiveren en vooral ook heel veel meten en blijven controleren. Doe je dat niet, dan raakt de voorraad uit balans en wordt het aandeel ‘courante’ voorraad dat een echte bijdrage levert aan de servicegraad steeds kleiner.

 

Perfecte planning

Voorraden zijn het ‘elastiek’ tussen de dynamiek in de vraag van klanten en de (on)mogelijkheden van de leveranciers of het eigen productieproces. Als je dat elastiek weghaalt, dan koppel je de schakels in de keten een-op-een aan elkaar. Dat vereist een nauwkeurige planning en besturing van die keten en een volledige transparantie van die keten; waar zit de voorraad, wat is de actuele vraag en wat wordt de vraag in de komende dagen. Voorraadbeheer is eigenlijk een slecht begrip. In essentie gaat het om het nauwkeurig plannen en besturen van aan de ene kant de vraag van klanten en andere kant de leveranciers. Voorraden zijn daarvan het resultaat.

De 5 P’s van elke supply chain manager zijn: perfect preparation prevents poor performance. Plannen maken is nuttig en nodig. En dat gebeurt veel en vaak. Toch komen die plannen maar zelden uit. De harde werkelijkheid is er een van grote onvoorspelbaarheid. Moeten we dan maar stoppen met plannen? Onzin, je moet toch op tijd je benodigde materialen en capaciteiten weten. Maar wie kritisch kijkt valt een aantal zaken op….

 

Te veel details

Ten eerste plannen planners alles in detail, en timmeren planners die gedetailleerde planning ook meteen voor één of twee weken dicht. Elk artikel, elke week, voor elke productielijn. Daarmee plannen ze ook alle flexibiliteit, die er in productie en distributie is, weg. Het is beter om eerst een grove planning te maken, tactisch, op het niveau van de productfamilie, één of enkele weken vooruit èn over alle productie- en distributielocaties heen, rekening houdend met de (on)mogelijkheden van de partners in de keten. En dan pas op de hele korte termijn, van uur tot uur, de fijnplanning op artikelniveau. De ‘beste’ kosten in de keten bereik je met die grove tactische planning. Je uiteindelijke leverbetrouwbaarheid haal je met die finale, operationele, fijnplanning op basis van de laatste cijfers over de echte vraag. Maar dat vinden productiebazen vaak een beetje eng…

 

Alternatieve plannen

Ten tweede maken planners maar één enkel plan. Regeren is vooruitzien. Dan moet je wel vooraf hebben bedacht hoe je gaat reageren. Wat zijn alternatieve leveranciers, in welke locaties ga je produceren en hoe krijg je de producten toch snel bij de klant? Je maakt daarom niet één enkel tactisch plan, maar je maakt meerdere contingency plannen; wat als de vraag 50 procent van de voorspelling wordt, 100 procent of 200 procent van de voorspelling. Kortom, wat is jouw plan B? 

 

Met leveranciers en klanten aan de slag

Ten derde is steeds de principiële vraag: waarom heeft u eigenlijk voorraad? Zijn er geen mogelijkheden bij de leveranciers of voor een betere logistieke afstemming met klanten, waardoor voorraden niet meer nodig zijn. Supply chain management biedt concepten die voorraadverlaging ondersteunen. Bijvoorbeeld: vendor managed inventories (de leverancier bewaakt de voorraad), automatische herbevoorrading op basis van kassa-informatie, rechtstreekse leveringen door leveranciers en collaborative planning/CPFR (samen plannen met klanten en/of leveranciers). Hier ligt vaak een onontgonnen terrein dat naast voorraadbesparing ook kosten uit de keten haalt en uiteindelijk zorgt voor meer tevreden klanten. 

 

Ondersteund met ICT

Spend management in de keten creëert behoefte aan betere mogelijkheden voor het verwerken van steeds grotere informatiestromen uit de keten en de vraag naar real-time informatie. ERP belooft een naadloze integratie van informatiestromen. Toch biedt ERP niet alle functionaliteit. Naarmate planning en besturing complexer of tijdkritisch worden, verdient deze afzonderlijke en hoogwaardige ondersteuning. Ook bieden ERP-systemen niet de besturing van de bedrijfsoverschrijdende logistieke keten. ERP-systemen maken wel de kern van ICT uit voor de registrerende functies, maar worden aangevuld met planning- en besturingstools; forecasting, demand management, tracking en tracking, replenishment, multi-siteplanning en collaborative planning. Hoe  belangrijk ook, ik denk niet dat mijn opa al die theorieën zou hebben begrepen. Het moet dus in gewone mensentaal.

 

Spend management is mensenwerk

De logistieke keten mag nog zo mooi zijn bedacht, de ICT geavanceerd en de ketenplanning naadloos. Pakjes gaan pas bewegen als mensen in de keten beslissingen nemen over concrete bestellingen, de planning van magazijnen, de prioriteiten in het transport of een levertijd aan de klant beloven. Het bereiken van verbeteringen vereist dat die mensen andere, slimmere beslissingen nemen. 

 

Samen delen van voordelen

Echte winst bij het verlagen van werkkapitaal zit in supply chain management. Dat biedt een win-win. Dan is het leuk om de resultaten te delen met je partners. Het schuiven met betaaltermijnen is dat niet, samen slimmer plannen wel! Niet te veel en niet te gedetailleerd, maar wel anticiperend. Maar dan wel eerst zorgen voor een huis dat op orde is, pas dan gaan werken aan ‘mooie’ concepten en zorgen dat je mensen die nieuwe concepten ook daadwerkelijk aankunnen. Dat snapte mijn opa feilloos. Wie het kleine niet eert, is het grote niet weerd…

Reageer op dit artikel