blog

Praktisch model voor ERP-toepassingen

Supply chain

Bij de toepassing van ERP-software bestaat er vaak veel onduidelijkheid omdat de processen, de besturing daarvan en de informatievoorziening met elkaar worden verward. Expert Ton Noorhoff heeft een model ontwikkeld dat hulp kan bieden bij onder meer het gebruik en het beheer van een ERP-systeem.

Praktisch model voor ERP-toepassingen
Een model bij de toepassing van ERP

Het model is ontwikkeld voor het opstellen van adviezen, het uitvoeren van projecten en het geven van onderwijs. Het kan de noodzakelijke duidelijkheid bij en de medewerking van betrokkenen aanzienlijk verduidelijken. De rode draad daarin is, om de besturingskosten te verlagen, het – zo veel en ver mogelijk – vervangen van handmatige door geautomatiseerde besturing: door ERP dus. Vaak leidt dat ook tot herinrichting van die besturing. Het model is samengesteld uit standaard modules die ieder al in de relevante literatuur zijn beschreven. Desondanks verdient het aanbeveling voor softwareleveranciers het niet a-priori ingevuld bij bedrijven te presenteren, maar met hen, bij ontwerp van de besturing gevolgd door keuze, aanvullend maatwerk, invoering, gebruik en beheer, op te bouwen.

 

 

Voorbeelden

Het model doorloopt – zoals aangegeven – een cyclus waardoor we voor een toelichting in principe overal zouden kunnen beginnen. Het meest instructief is om te beginnen met de producten en dan terugwaarts te werken, anders gezegd; een vraag pas beantwoorden als die eerst is gerezen.

 

Producten en processen

Producten kunnen goederen en diensten zijn (en combinaties daarvan). Het voor de besturing wezenlijke verschil is dat goederen op voorraad en te transporteren kunnen zijn, diensten niet. Daar valt productie samen met consumptie, waardoor dat product gelijk is aan het proces. Uiteraard moeten inrichting en werking van producten en hun processen voldoende beantwoorden aan commerciële, economische, organisatorische en maatschappelijke inzichten, technologische mogelijkheden en wettelijke eisen. Die zijn vast te stellen met criteria zoals doelmatigheid, doeltreffendheid, klantvriendelijkheid, gebruiksvriendelijkheid, milieuvriendelijkheid etc. Kwaliteitsaspecten zijn dan bijvoorbeeld: prestaties, betrouwbaarheid, veiligheid, onderhoudbaarheid, zekerheid, houdbaarheid, conformance etc.

 

Ook moeten producten consistent zijn met de doelstellingen van het bedrijf c.q. de strategie om die doelstellingen te bereiken. De processen – en hun besturing – moeten dan zo zijn ingericht en zo werken dat hun producten daaraan voldoende beantwoorden. Daartoe gebruiken we de bovenliggende concepten. Als de producten goederen zijn, zijn de daarvoor primaire processen als winning, productie en distributie al uitgebreid beschreven. Voor de besturing daarvan is al veel bedrijfskundige informatica toegepast in de vorm van ERP en DRP. Zijn het diensten – zoals gezondheidszorg en onderwijs – dan hebben die processen, vergeleken met die voor goederen, een achterstand bij de toepassing van bedrijfskundige informatica voor de besturing daarvan. Wel lopen zij, mede door toepassing van concepten als ERP, die achterstand snel in.

 

Besturing(skosten)

De rode draad is – zoals gezegd – de vervanging van handmatige besturing door geautomatiseerde, waarbij we besturing zien als een samenhangend stelsel van procedures. Die vervanging loont als het rendement van automatisering daarvan – met andere woorden de opbrengst gedeeld door de investering – voldoende is voor het bedrijf. De opbrengst is de kostenbesparing bij gebruik en beheer vergeleken met handmatige besturing (loon

en werkplek). Die besparing neemt toe met de mate van gebruik – aantal gebruikers * de frequentie – bij het bedrijf. De investering is gelijk aan de éénmalige kosten van ontwerp, bouw en invoering. Die neemt toe met omvang en complexiteit van de procedure.

 

Omdat de leverancier van standaard toepassingen als ERP de investeringen verdeelt over de bedrijven die het gebruiken, zijn zij maar een fractie van maatwerk en loont toepassing zeer veel eerder dan bij maatwerk. De overblijvende handmatige procedures lijken dan – in eerste instantie – niet economisch meer automatiseerbaar, maar dat hoeft niet waar te zijn. Ook al moet het bedrijf de investering nu alléén betalen, dan nog zou het voor sommige procedures, naar ervaringen van de auteur, zeker kunnen lonen. Het verdient daarom aanbeveling die procedures in onderstaande volgorde te onderzoeken:

  • transactieverwerking op operationeel niveau – veel en eenvoudig: hoge kans op rendement;
  • geprogrammeerde beslissingen op tactisch niveau – bijvoorbeeld planningen en calculaties;
  • beslissingen op strategisch niveau – weinig en complex: lage kans op rendement.

 

De dan nog overblijvende handmatige procedures zijn dan inderdaad niet economisch

automatiseerbaar. Dat zal zeker zo zijn als zij niet formuleerbaar en daarmee niet programmeerbaar zijn; ze zijn dan technisch al niet automatiseerbaar. Uiteraard zal het dan ook niet lonen het toch te proberen. Planningen tegen eindige capaciteit kunnen daar voorbeelden van zijn. Overigens zal de grens tussen handmatige en geautomatiseerde besturing niet vastliggen, als de kosten van investeringen dalen (technologie) en de opbrengsten stijgen (besparing op stijgende loonkosten).

 

Concepten

Zoals vermeld moeten producten en processen voldoen aan de genoemde eisen. Daarom moeten we keuzes maken bij de inrichting en de besturing waarbij de concepten uit de in het model getoonde terreinen (kunnen) helpen. Die daarbij te maken keuzes volgen uit de bovenliggende strategie van het bedrijf om haar doelstellingen te bereiken. Zo is een beslissend besturingsconcept bijvoorbeeld de ligging van het klantenorderontkoppelpunt dat de totale doorlooptijd van het product ( het proces) verdeelt in een traject met onafhankelijke vraag (de levertijd) dat bestuurd wordt op klantenorder en een traject met afhankelijke vraag dat bestuurd wordt op prognose en planning.

 

Bij de organisatieconcepten is bijvoorbeeld de configuratie naar Mintzberg van belang. Zo is in te zien dat de inrichting van de procedures – zowel de geautomatiseerde als de handmatige – ook afhangt van die configuratie en het daaruit volgende afstemmingsprincipe. ERP bijvoorbeeld verlangt een machineorganisatie met standaardisatie van werkprocessen. ICT omvat een verzameling concepten voor onder meer de inrichting van de geautomatiseerde besturing (ERP) zoals de opslag van gegevens en applicaties op clients en servers en de communicatie daartussen met de gebruikers.

 

Klanten en strategie

De strategie om de doelstellingen te realiseren bepaalt – uiteraard – welke van de onderliggende concepten van belang zijn voor de inrichting van besturing, processen en producten, c.q. waar de accenten liggen. Zo onderscheiden we Klantoriëntatie,  Productoriëntatie en Procesoriëntatie, eerder ook wel bekend als resp. Focus, Differentiatie en Kostenleiderschap. Procesoriëntatie zal doorgaans leiden tot productie op voorraad waarbij de accenten bij de besturing zullen liggen op bewaking van de beschikbaarheid van de producten, de doelmatigheid van de processen, de standaardisatie van de producten en de correcte afhandeling van de – in principe éénmalige – transacties met de (vaak anonieme) klanten.

 

De Productoriëntatie kent productie op order, bewaakt de levertijd en de doeltreffendheid van de processen bij de levering van maatwerk producten. Dit is samengesteld uit standaard onderdelen en de correcte afhandeling van de – in principe – meermalige transacties met de nu niet meer anonieme klanten. De Klantoriëntatie omvat de Procesoriëntie maar voegt daar een hechtere relatie met de klant aan toe bij ontwikkeling, bouw en levering van het product. De nadruk bij de besturing ligt dan op het bewaken van de doelgerichtheid van proces en product.

Reageer op dit artikel