artikel

Lean is lastig, voor agile nog geen fundament

Supply chain Premium

Lean is lastig, voor agile nog geen fundament

Lean & Agile is het thema van het IMCC-café van mei. De term lean wordt overigens volgens Hessel Visser, tijdens dit IMCC-cafe discussieleider, vaak verkeerd geïnterpreteerd. Agile schurkt dicht tegen lean aan, maar is onbekender. Het IMCC-café was bij Nooteboom Trailers in Wijchen, een fabrikant van opleggers die zich enkele jaren geleden op lean heeft gestort.

 

Stelling 1
Lean opstarten is niet zo moeilijk, maar het volhouden en blijven verbeteren is des te lastiger.

Hessel Visser, zelfstandig adviseur voor onderwerpen als kaizen, agile, lean en six sigma, trapt af met een korte presentatie die in een notendop betekent dat lean niet makkelijk is.
Erik Groten Steenwelle, logistiek manager bij Nooteboom is het daarmee roerend eens. “Toch hebben wij onze doelstellingen wel weten te behalen, het is het gevolg van er veel moeite voor doen.” Doorzetten en het onderwerp continu onder de aandacht brengen en houden is het devies voor succes dat Visser geeft. ”

Bij Nooteboom zien ze in vergelijking met de periode voor de invoering van lean nu duidelijke verschillen in werkwijze.

Frank Bögels, trainer lean manufacturing: “Een aantal jaren geleden hadden we de visuele orde binnen de organisatie op veel hoger niveau dan wat het nu is. Op sommige afdelingen lag dat wel op showroom niveau. We beschikten op dat moment niet over standaarden (standaard werkmethode, wie doet wat, in welke volgorde, en hoelang duurt deze taak). Door het ontbreken van deze standaarden, konden we de tijdwinst van geïmplementeerde verbeteringen niet in mindering brengen van bepaalde handelingen of werkzaamheden. Medewerkers werden niet productiever omdat de norm niet werd aangescherpt, ze hadden simpel weg meer tijd voor hetzelfde werk. Het verschil in werkwijze is dat we nu veel meer aandacht geven aan het opstellen en verbeteren van standaard werkmethodes, hierdoor is het niveau van visuele orde wel gedaald.”

Dat lang niet alle bedrijven de ins en outs van lean snappen is iets dat door de ervaringsdeskundigen tijdens de IMCC-discussie wordt bevestigd.
Groten Steenwelle: “Als tien procent van alle werknemers in je bedrijf lean snapt dan doe je het al goed.”
Bögels: “De vraag is ook hoe je voorkomt dat je in oude gewoonten vervalt?”
Ivo Schrage van AGCO: “Mijn ervaring is dat lean binnen een organisatie vaak maar op de schouders van één persoon rust.”
Bögels: “Bij Nooteboom hebben we het geluk dat onze directeur zich op lean heeft geworpen.”
Zijn collega Groten Steenwelle valt hem bij: “Dat onze directeur zich erover ontfermt is een groot voordeel. Toch is ook dat niet voldoende. Je moet alles in je bedrijf op de lean manier doen, dan pas werkt het. Het aanvoelen van de werknemers maakt daar een wezenlijk onderdeel van uit.”

 

Stelling 2
Lean moet je vooral niet uit laten voeren door het hogere management. Ze moeten het alleen ondersteunen.

 

In het geval van Nooteboom is het initiatief voor lean voortgekomen vanuit het hogere management. Maar volgens Groten Steenwelle is het minstens zo belangrijk om te weten wat de medewerkers binnen het bedrijf allemaal kunnen. “Werknemers weten vaak meer dan je denkt. Zo kwam ik erachter dat de manier waarop ik het pull-systeem wilde inrichten  dezelfde was als door de medewerkers zelf ook was bedacht.”
Uit dit voorbeeld blijkt dat leiding en werkvloer elkaar al aardig dicht hebben genaderd. Lean is, zo blijkt uit de discussie, ook zeker niet iets dat 1,2,3 is in te voeren. Het vergt veel veranderingen, veranderingen die door zowel de uitvoerders als de techneuten moeten worden begrepen.

Gert van de Beek van de Harense Smit: “Wij zijn ons aan het oriënteren op lean. De afgelopen jaren hebben we schoksgewijs al de nodige verschillende systemen ingevoerd. Daardoor hebben we nu meer inzicht in voorraden en levertijden. De veranderingen hebben zodoende goed uitgepakt, en dat komt mede omdat we verlangden dat alle veranderingen functioneel zouden blijven. Daarnaast hebben we tijdens de veranderingen telkens wat succesjes laten zien, dat bleek een prima stimulans om verder te gaan met de veranderingen.”
 

Het noemen van het communiceren van successenheeft instemmend geknik tot gevolg onder de aanwezige bij de discussie.
Schrage: “Een directeur met een sterk  financiële achtergrond is vaak killing voor lean, hun focus is met name korte  termijn. Terwijl Lean succesvol implementeren een lange termijn zaak is.  Stapje voor stapje verbeteren en met de tijd worden de stappen groter.  Organisaties moeten vaak vlot getrokken worden. en dit gebeurt stapje bij  stapje.  Veel veranderingen die je dan doorvoert leveren voordeel op, maar zijn niet te becijferen.” Dat blijkt ook bij Nooteboom het geval geweest te zijn.
Bögels: “Je hebt de keuze om of de cultuur te veranderen, dan wel voor het snelle geld te gaan.” 
Fjodor de Lassacquère (Weweler Nederland): “Cultuur aanpassen is gewoonweg lastig. Bij ons is de klant degene die het lean initiatief heeft genomen.”
Dat de lean werkwijze meer iets is van fabrikanten wordt versterkt door de manier waarop Nooteboom de zaken aanpakt. Groten Steenwelle: “Wij hebben zelf wel het initiatief genomen om enkele van onze leveranciers te benaderen. Hoe beter zij snappen hoe wij werken des te beter is dat voor ons, maar ook voor hen zelf.”

 

Stelling 3
Agile is een onbekend verschijnsel en moet hoognodig in de belangstelling komen.

 

Hessel Visser: “Om aan te geven hoe lastig het verschil aan te geven is tussen lean en agile blijkt wel uit het feit dat professor Ad van Goor op dit moment de verschillen tussen uitzoekt tussen beide werkwijzen. De eerste conclusie lijkt te zijn dat agile meer van toepassing is op bedrijven die zich bezighouden met distributie en lean past beter bij producerende bedrijven. Bij lean gebruik je heel veel tools en benoem je alle omschakeltijden in je proces. Je probeert ze erna uit je proces te halen. Bij agile benoem je de omschakelmomenten nauwelijks.”
Arjen Staal, van Dräger Medical: “We hebben het nu over agile, maar waar komt de term vandaan, wie introduceerde hem?”

Visser: “Agile komt uit de retailbranche, de Zara’s van deze wereld hebben het geïntroduceerd. Maar ook zij combineren in enkele gevallen lean en agile.”
Tholhuijsen: “Je hebt altijd te maken met productlifecycles en daarbinnen is er een veelheid aan processen. Het lijkt mij dan verstandiger om een aantal processen op de lean manier aan te pakken en andere, bijvoorbeeld het op- en afschalen via agile te doen.”
 
Visser: “Ik krijg wel de indruk dat agile niet zo veel bekendheid geniet. Is de term al bekend genoeg?” Schrage: Ik kende hem niet, moest het opzoeken.”
Bögels: “Nee, ik kende hem ook niet.” Zijn collega Groten Steenwelle kent de term wel, en ziet er vooral mogelijkheden voor een opstart of afbouwfase van een productietraject.
Tholhuijsen: “Het is wellicht een goede werkwijze om toe te passen wanneer je ineens je productie moet verdubbelen. In de farmasector moeten bedrijven daarnaast soms ook heel snel switchen van de productie van het ene product naar de productie van het andere.”
Groten Steenwelle: “Bij Nooteboom is dat niet iets dat snel zal gebeuren.” De discussie wordt verlegd naar het belang van flexibiliteit, in hoeverre leveranciers moeten of moeten kunnen inspelen op wat de klant vraagt. Een eenduidige conclusie valt niet te trekken uit de inbreng van de deelnemers. En ook ontbreekt het aan de nodige voorbeelden van agile toepassingen.

Staal: “Ik heb zelf de indruk dat bedrijven nog niet toe zijn aan een nieuwe term als agile. Misschien is het verstandig het voorlopig onder lean in te passen.
  
Van de Beek: “In de dienstensector is agile sowieso lastig in te passen. Zelf zou ik eerst kiezen voor agile en dan pas voor lean.” Tholhuijsen: “Volgens mij moet je in eerste instantie denken in termen van doeltreffend versus doelmatig en daaruit een keuze maken.” Eric van Dijk, Infolog: “Je moet bij veranderingen vooral kijken naar de mogelijkheden die je hebt om je op aan te passen.”
Staal: “De doelen die hier aan agile worden toegeschreven, worden door anderen onder de term supply chain risk management geschoven.”
De Lassacquère: “Persoonlijk ben ik, als ik dit allemaal hoor, van mening dat agile voor Nederland wel eens belangrijker kan zijn dan lean.”

Conclusies van Hessel Visser nav de discussie:

Stelling 1:
“De stelling wordt niet door de hele groep onderschreven. De start is juist wel lastig. Ben je eenmaal op gang dan moet je lean blijven promoten. Het is als land bewerken, erna moet je zaaien en oogsten.”

 

Stelling 2:
De drive vanuit het management is heel belangrijk. Eerst moet die naar de werkvloer gaan en daarna weer terug naar het management. In de toekomst zou het management alleen de strategie moeten bewaken. Bij lean moet je bovendien eerst rekenen op verliezen, pas na drie of vier jaar zal het winst opleveren.”

 

Stelling 3:
“Het is duidelijk dat er voor agile nog geen fundament is. Het zou eventueel aan lean vooraf kunnen gaan.”

 

12 leerpunten uit de discussie:

 

1 Laat het hele management een cursus lean volgen
2 Committeer je aan successen
3 Geef mensen op de werkvloer opdracht tot bedenken van lean verbeteringen
4 Zelf verbeterende teams samenstellen
5 Creeer eigenaarschap op de werkvloer
6 Maak tijd vrij voor denkwerk
7 lees je in in de materie
8 Er is een expliciet verschil tussen doeltreffend en doelmatig
9 Kijk en vergelijk met andere vreemde producten
10 Kies de juiste tools bij je bedrijf
11 bepaal je budget
12 Leer van de fouten van een ander

 

Tekst Ferdi den Bakker Foto’s Jan Willem Schouten

 

 

Reageer op dit artikel