blog

Procesoptimalisatie: laat LEAN lonen

Logistieke dienstverlening

Procesoptimalisatie: laat LEAN lonen

Logistiek dienstverleners gebruiken steeds meer LEAN-methoden en -technieken om hun processen te optimaliseren. Allemaal met het doel om processen te (blijven) verbeteren zodat de klant tevreden is en blijft. Niet alle procesoptimalisatie-programma’s zijn echter even succesvol. De oplossing ligt bij de klant stelt Maurits Janssen.

De namen en methodieken van procesoptimalisatie-programma’s verschillen; LEAN, LEAN Six Sigma, TPM, operational excellence, maar het doel blijft hetzelfde. In de praktijk worden, vaak gestandaardiseerde, procesoptimalisatie-programma’s opgezet door de logistiek dienstverlener zonder de klant er bij te betrekken. Dit leidt meer dan eens tot een niet succesvol programma waarbij de ldv’er probeert koste wat kost zijn programma door te zetten in de verwachting of hoop dat de klant wel bijdraait. Een ontevreden klant en geldverspilling zijn het gevolg.

Om dit te voorkomen is het belangrijk de relatie tussen de voorkeuren van de klant en een succesvol procesoptimalisatie-programma te begrijpen. Met een raamwerk wordt in dit artikel deze relatie besproken en worden suggesties gedaan hoe een logistiek dienstverlener zijn situatie kan verbeteren. Hierbij wordt een procesoptimalisatie-programma als succesvol gezien wanneer kwantificeerbare resultaten zijn behaald en zowel klant als ldv’er tevreden zijn over het resultaat.

Samenwerking essentieel

Om procesoptimalisatie bij een logistiek dienstverlener succesvol te laten zijn, is samenwerking met de klant essentieel. Door samen te werken met de klant wordt het bereik van het procesoptimalisatie-programma vergroot en is meer informatie beschikbaar over de rest van de keten. Hierdoor wordt niet één schakel geoptimaliseerd maar de gehele keten.

 

Raamwerk procesoptimalisatie

De relatie tussen samenwerking met de klant en de toepassing van een procesoptimalisatie-programma is weergegeven in onderstaande raamwerk. Op de horizontale as is de mate waarin de klant wil bijdragen aan een gezamenlijk resultaat weergegeven. De verticale as maakt onderscheid tussen het wel of niet toepassen van een procesoptimalisatie-programma.

 

  1. Suboptimaal procesoptimalisatie-programma

    Het zijn ldv’ers in dit kwadrant die wel investeren in een programma maar alleen interne resultaten kunnen halen. Ook dit kan significante voordelen opleveren voor de ldv’er, in bijvoorbeeld productiviteit of flexibiliteit, maar de resultaten zullen minder zijn dan wanneer de rest van de keten wordt meegenomen
    Wanneer de interne resultaten opwegen tegen de investeringen is het procesoptimalisatie-programma ook al rendabel. Is dit niet het geval dan is het niet raadzaam het programma door te zetten. Belangrijk hierbij is dat er wel een goede informatievoorziening is naar de klant. Veranderingen in het proces kunnen argwaan creëren bij de klant of de klant kan het programma als geldverspilling zien. Zorg daarom dat de klant op de hoogte is van wijzigingen in het proces, waarom deze worden uitgevoerd en wat het oplevert.
  2. Optimaal procesoptimalisatie-programma

    Wanneer een ldv’er zich in dit kwadrant bevindt is er de grootste kans op succes. Door samenwerking met de klant kunnen niet alleen interne processen worden geoptimaliseerd, ook tussen de verschillende schakels in de keten kunnen optimalisatie slagen worden gemaakt. Juist deze optimalisaties zorgen vaak voor de resultaten waardoor een procesoptimalisatie-programma zichzelf terugverdient.
  3. Conventionele ldv-klant relatie

    In dit geval is er van zowel de ldv’er als de klant geen interesse om een procesoptimalisatie-programma op te zetten. Deze vorm van samenwerking komt veel voor en is ook vaak succesvol.
  4. Suboptimale samenwerking

    In dit geval laat de ldv’er mogelijk kansen liggen. De klant is bereid samen te werken maar de ldv’er heeft geen procesoptimalisatie-programma. Ook deze samenwerking kan succesvol zijn.

Maximale eruit halen

Afhankelijk van de situatie waar de logistiek dienstverlener zich in bevindt kan het opportuun zijn om van kwadrant te verschuiven.

 

Om vanuit kwadrant 1 naar kwadrant 2 te verschuiven (A) is het essentieel om vooraf de inschatting te maken of het gaat lukken de klant bereid te krijgen voor samenwerking. Om deze verschuiving te realiseren kan het best gebruik worden gemaakt van behaalde interne resultaten. Nodig de klant regelmatig uit om te laten zien wat er allemaal verandert en leg uit dat door middel van samenwerking nog meer resultaten in de keten behaald kunnen worden.

Het kan echter ook zo zijn dat het voor een logistiek dienstverlener aantrekkelijker is om te accepteren dat de klant niet bereid is tot samenwerking en zich te verplaatsen naar kwadrant drie (B). Het procesoptimalisatie-programma moet dan worden los gelaten. Deze beslissing moet genomen worden wanneer de resultaten die een ldv’er kan behalen met het procesoptimalisatie-programma zonder medewerking van de klant niet opwegen tegen de investeringen. Zelf ben ik getuige geweest van een situatie waarin de klant totaal geen interesse had in het programma maar het programma toch werd doorgezet. In een poging toch ketenvoordelen te behalen werd de klant hierbij meermalen verzocht mee te werken, wat de relatie geen goed deed.

Om vanuit kwadrant 3 te verschuiven naar kwadrant 2 geldt dezelfde voorwaarde als voor verschuiving ‘A’; maak een inschatting of het de investering waard is. Ben je ervan overtuigd dat de klant is over te halen voor samenwerking dan is het aan te raden het programma samen op te zetten. Op deze manier weet je zeker dat het maximale uit de samenwerking wordt gehaald. De klant is daarnaast tevreden omdat deze een ‘tailor made’ optimalisatie programma krijgt in plaats van een gestandaardiseerd programma. Uit ervaring weet ik dat het tot frustratie kan leiden als een gestandaardiseerd programma (onderdeel) moeten worden uitgevoerd terwijl vooraf al vaststaat dat dit niet de gewenste resultaten oplevert.

Valkuil procesoptimalisatie

Bij de verschuiving van kwadrant 4 naar kwadrant 2 (D) is er een valkuil. De klant is al bereid tot samenwerking en is dus enthousiast over een mogelijk procesoptimalisatie-programma. Maak hierbij niet de fout een procesoptimalisatie-programma op te starten zonder de klant te betrekken. De kans bestaat dat de klant opeens processen ziet veranderen zonder de oorzaak hiervan te kennen. Het vertrouwen kan aangetast worden en in plaats van een verschuiving naar kwadrant 2 zit je opeens in kwadrant 1 of 3. Zet dus, net zoals bij verschuiving ‘C’, samen met de klant het programma op.

Om er voor te zorgen dat een procesoptimalisatie-programma een succes wordt is het belangrijk te weten waar je je als ldv’er in het raamwerk bevindt en hoe je je situatie kan verbeteren. Besef hierbij wel dat de omschreven verschuivingen niet binnen enkele dagen of weken voltooid kunnen worden. Om een cultuur van continue proces verbetering te creëren binnen een organisatie is een cultuuromslag nodig. Zoals bij elke cultuuromslag is dit niet in twee dagen gerealiseerd. Pas hierbij dus ook op met het claimen van succes; vertel niet aan de klant dat je dagelijks de prestatieborden update om vervolgens in de rondleiding een bord te laten zien met één maand oude data. Ook het stimuleren van de klant om samen te willen werken is iets wat niet zomaar is gedaan. De klant zal overtuigd moeten worden en er moet vertrouwen gecreëerd worden. Het delen van resultaten en het uitnodigen van de klant om de (veranderingen in de) processen te laten zien kan hier bij helpen.

Wanneer het gelukt is om in kwadrant 4 te komen is het belangrijk om hier te blijven. Denk daarom in de lange termijn en deel resultaten. Op het moment dat binnen de ldv-operatie financiële voordelen worden behaald kan je hier als ldv’er op twee manieren mee om gaan. De extra marge in je eigen zak steken en deze marges als onderhandelingsruimte zien bij nieuwe contractonderhandelingen. Een tussentijdse benchmark van de klant kan er dan echter voor zorgen dat de huidige ldv’er slecht lijkt te presteren. Om dit te voorkomen kan het delen van gehaalde voordelen uitkomst bieden. Denk aan gainshare-afspraken of maak prestatie gebonden tariefafspraken. Op deze manier ziet de klant de voordelen en wordt een benchmark of tender voorkomen.

Reageer op dit artikel