artikel

Impasse: zoektocht naar innovatie in logistiek

Logistieke dienstverlening Premium

Impasse: zoektocht naar innovatie in logistiek

Verladers zijn niet altijd te spreken over hun logistiek dienstverleners, deze zouden niet innovatief genoeg zijn. Ook onder flink wat logistiek dienstverleners is er onvrede, omdat ze vinden dat ze van verladers veel te weinig zekerheden krijgen, waardoor er geen basis is voor investeringen. Hoe deze impasse te doorbreken? Logistiek zette verladers, logistiek dienstverleners en consultants aan tafel voor een stevige discussie.

Artikel oorspronkelijk gepubliceerd in Logistiek op 22 mei 2009.

De vraag is wie debet is aan het uitblijven van voldoende logistieke innovatie. Wie moet er investeren in innovatie, wie moet er de leidende rol spelen om tot innovatie te komen? Logistiek liet vijf logistieke toppers met elkaar in discussie gaan: Jannie van Andel (Teks), Pieter-Jelle van Dijk (Ricoh), Mirjam Karmiggelt (IG&H), Micha Koster (Reining) en Mark Warner (Den Hartogh Logistics). Discussieleider was Heres Stad. Locatie: neutraal terrein, het kantoor van IG&H.

 

Vlnr Jannie van Andel (Unilever), Mark Warner (Den Hartogh Logistics), Pieter-Jelle van Dijk (Ricoh), Micha Koster (Reining) en Mirjam Karmiggelt (IG&H)   

  

Onterecht klagen

Logistiek dienstverleners vinden dat verladers onterecht vaak –klagen over hun dienstverleners. Volgens Mark Warner is de perceptie van verladers verkeerd: “De verwachting van verladers is dat logistiek dienstverleners meer moeten innoveren. De dienstverlener verwacht juist meer vertrouwen en meer diepgang in de relatie. Zijn die –verwachtingen realistisch? Verladers verwachten meer innovatie, maar welk soort innovatie verwacht je dan? Voor mij staat innovatie gelijk aan de dingen die je doet om meer omzet en winst te verwezenlijken.”
 
Volgens Warner is innovatie een onduidelijk trendwoord geworden. De vier andere aanwezigen bij de discussie blijken het vrij goed eens te zijn met de definitie zoals Warner die neerzet. Van Andel zegt dat naar hetgeen moet worden gekeken wat onder aan de streep overblijft. “Overigens vind ik dat dat voor beide partijen moet zijn. Zelf hebben we al langer geleden de switch gemaakt naar afrekenen op basis van service. Als je dat goed regelt hou je onderaan de streep ook wat over. We hebben onze mindset echt bijgesteld. Een customer driven supply chain is het belangrijkste wat er is. Uitonderhandelen op prijsalleen doen we niet meer. Alles begint met ‘on-time’ en ‘in-full’ én onderscheidend zijn in de markt.”

   

Micha Koster, voorheen werkzaam bij Heineken en nu bij Reining, sluit zich weer voor een groot deel aan bij de uitspraken van Van Andel, maar noemt de consument als vertrekpunt voor alle discussies. “Het gaat uiteindelijk voor zowel de logistiek dienstverlener als de verlader om de consument. Toegevoegde waarde moet er zeker uit voortvloeien, maar uiteindelijk draait het erom hoe je zaken slimmer, beter en goedkoper bij de klant kunt krijgen. Als logistiek dienstverlener kun je wel een hele goede prestatie neerzetten, het gaat toch om de beschikbaarheid op het schap in de supermarkt”, aldus Koster. –Mirjam Karmiggelt betwijfelt of er in de keten wel genoeg wordt nagedacht over wat de consument wil, beschikbaarheid en keuze(vrijheid) . “Ik heb sterk de indruk dat er nog teveel naar afzonderlijke diensten wordt gekeken en onvoldoende naar de keten als geheel. Kijk je wel naar de keten als geheel, dan kan dat overigens best betekenen dat delen daarbinnen iets duurder worden, maar het totaal zal goedkoper zijn.”
 

Overleg

Te vaak ligt de focus bij Total Cost of Ownership (TCO) op onderdelen in de keten is de mening van Warner. De inkoper is vandaag de baas, morgen is het aan de supply chain director. “Dat is niet de weg die naar succes leidt. De verlader en de dienstverlener hebben elkaar nodig om tot succes te komen. Haal zaken weg van de projecten en breng ze onder in de processen, daar zijn de grootste winsten te behalen.” Het is volgens Warner onmogelijk dat een logistiek dienstverlener alleen zorgt voor de gewenste verbeteringen. “De gesprekken die de dienstverlener voert met de verlader moeten met meerdere verantwoordelijken binnen de organisatie plaatsvinden. Marketing-, commerciële- en productiemensen moeten erbij worden betrokken. Als je die er niet bij betrekt blijven het op een later moment allemaal barrières in het streven naar innovatie.”
  

Minder afhankelijk

Gevraagd naar innovatieve ontwikkelingen bij logistiek dienstverleners noemt Van Dijk twee zaken: “Flexibiliteit en consolidatie. Bijvoorbeeld door het samenvoegen van klanten zodat de onafhankelijkheid van één klant in een dc minder is geworden.” Van Dijk noemt voor het eerst tijdens de discussie het begrip ‘heilige huisjes’. Die hoeven wat hem betreft niet te worden afgebroken om tot innovatie te komen. Wel zouden overdrachtspunten in de keten versoepeld moeten worden. “Zodat niet iedereen aan het suboptimaliseren is, waar uiteindelijk de verlader de dupe van is.” Van Dijk ziet de nodige voorbeelden van innovatie zoals de LZV’s, de toegenomen flexibiliteit in magazijnen.
 

Slecht inzicht in de keten en een erg sterke kostenfocus op een klein deel van de keten door dienstverleners zijn volgens Karmiggelt de belangrijkste oorzaken van de onvrede in een samenwerking. Warner voegt daar het tenderproces van verladers aan toe. De insteek van een tenderproces is van wezenlijk belang volgens Van Andel: “We zijn een marketing en saleorganisatie. Supply chain is zeker belangrijk, maar geen kernactiviteit, dus hebben we een groot deel van de activiteiten uitbesteedt, maar streven hierin wel naar strategisch partnership. Alleen zo kweek je vertrouwen. Maar natuurlijk benchmarken we wel, om onszelf en anderen te blijven uitdagen.” Volgens Van Andel kweekt een bedrijf met duidelijkheid vertrouwen. Daar is niet iedereen het mee eens. “We zeggen tegen dienstverleners dat ze strategische partners zijn en dat we met ze door willen bouwen. Tenderen is een beladen woord, maar ik zie het –vooral als een ingebakken evaluatiemoment.”
 

Vertrouwen

Vertrouwen blijkt in relaties een sleutelrol te spelen, is tenderen dan niet het bommetje onder vertrouwen? Van Andel: “Nee, als je duidelijk bent en je doel aangeeft niet. Warner: “Volgens mij is het toch veel zinvoller om met een aantal experts om tafel te gaan zitten en praten, om zo te komen tot die innovatieve oplossingen die we wensen. Dat heeft veel meer effect dan een tender waar de logistiek dienstverlener in zijn eentje moet bedenken wat ze willen.” Van Dijk: “Daar ben ik het mee eens, maar ik merk ook dat het creatieve proces bij een dienstverlener pas opgestart wordt wanneer het contract eindigt.” Volgens Warner is dat nu juist iets waar zowel de logistiek dienstverlener als de verlader beiden voor verantwoordelijk zijn.
 

Innovatie is volgens Koster vooral gedrag. “Bier is niet uniek, het merk wel. Dienstverleners moeten zichzelf door kwaliteit en goede informatievoorziening meer als merk in de markt zetten. Het uitgangpunt is de consument, maar dat wordt te vaak niet als vertrekpunt genomen. Bedrijven zijn teveel met zichzelf bezig.” Accountmanagers van dienstverleners zouden volgens hem de gesloten deurtjes bij de bewuste afdelingen bij verladers kunnen openen.
 

Dedicated oplossing

“Logistiek dienstverleners denken nog veel in lanes, ze werken van A naar B. Verladers willen de klant bereiken. Pas als je als dienstverlener breder denkt en een strategische partner wil zijn van je verlader dan biedt je iets extra’s”, zegt Koster. Volgens zowel Van Andel als Karmiggelt is het ook van belang om kennis binnen je organisatie te houden, om zodoende innovatief te kunnen denken. Dat lukt verladers volgens hen beter dan dienstverleners. Logistiek dienstverleners moeten hun investeringen in bijvoorbeeld een WMS-oplossing niet bij verladers inbrengen is de mening van Koster. Wel moeten dienstverleners ervoor zorgen dat ze met hun oplossingen beter kunnen inspelen op veranderingen bij verladers, zoals groei, en zo zichzelf onmisbaar maken. “Een dedicated oplossing voor public condities.”
 

“Het wel of niet succes behalen zit hem in het durven delen van kritieke data”, zegt Karmiggelt. “Het zijn vooral de verladers die daar moeite mee hebben. Potentie is er voldoende, maar misschien is er bij hen onvoldoende noodzaak tot samenwerken.” Van Andel wil liever horizontaal, brancheoverschrijdend werken. Van Dijk: “Dat werkt in een supermarkt wel, maar niet overal. In de markt van Ricoh is supply chain een competitief punt.”
 

Drempel

Samenwerken met andere verladers onder regie van een logistiek dienstverlener. Van Dijk ziet voordelen, maar het onbetrouwbare van de keten, de transportlijnen, houdt hem vooralsnog tegen. “Alle data die voortkomt uit transportbewegingen levert info over trucks en niet over pallets en ligt bij de 3pl dienstverlener.” Warner kan zich de angst maar lastig voorstellen, omdat volgens hem alle technologie voorhanden is om alles te volgen en de data ook te delen. “Jij, Ricoh, suggereert een kans voor dienstverleners. Als ik jouw vervoerder zou zijn, en zou investeren in alle technologie, wil jij dan iets langer bij me blijven, puur omdat ik die investering dan ook voor andere klanten kan doen?”

   

De 4C’s 

Cross Chain Control Center (4C) is vanuit Van Laarhoven gelanceerd. Juist om een soort van platform voor verladers en dienstverleners te creëren waarbij niet telkens dezelfde discussie wordt gevoerd, waar partijen gebruik kunnen maken van het vliegwiel dat door een eerdere samenwerking in gang is gezet. Zien de aanwezigen iets in zo’n platform? Van Dijk: “Ik hoop dat het gaat werken, maar ben er niet zeker van.” Koster: Ja, ik geloof erin, maar wil wel afhankelijk blijven van anderen.”
 

Warner: “Ik geloof niet in de 4C’s. Verladers zullen uiteindelijk toch hun eigen belang voorop stellen en hun eigen controle willen hebben.” Van Andel: “Dat is wel erg traditioneel. Branches zullen in samenwerkingen een steeds belangrijker rol spelen. De machtigste ketenpartij moet het in gang zetten. Steun van de overheid is mooi hierin, maar mijn geloof is dat de daadkracht uit de markt moet komen.”

Reageer op dit artikel