blog

Going slow to go fast

Home

Going slow to go fast
Going slow to go fast

Altijd moet alles sneller of eerder. De strijd in de industrie (zie bijvoorbeeld de telecomsector) is vaak over wie het snelst in de markt is met nieuwe diensten of producten – soms onafhankelijk of ze wel of niet werken. En dat trachten we te bereiken met de introductie van allerlei best practices, nog betere testprocedures of bijvoorbeeld ‘design for assembly’. Maar deze goed bedoelde initiatieven leiden vaak alleen tot grotere problemen – en dat is eigenlijk heel logisch.

Nieuwe producten moeten snel op de markt zijn. Daardoor moet alles ingericht zijn op snelheid. We zoeken best practices, verbeteren testprocedures, introduceren postponement, design for X (met op de plaats van X: assembly, logistics, manufacturing etc) of zetten centers of competence op. En wat blijkt? Vaak heeft geen van deze verbeterinitiatieven het gewenste effect. En dat komt omdat we meestal geen rekening houden met de onderlinge interactie van deze initiatieven en de interactie met andere bedrijfsprocessen.
 

Een Japanse autofabrikant besloot om in de USA postponement toe te passen op airconditioners in hun auto’s om klanten een gemakkelijkere en goedkopere keus te bieden. Op de kachel van de auto was door een dealer gemakkelijk een extra kastje te monteren waardoor het een airconditioner werd. En wat gebeurde? Alle Amerikaanse dealers installeerden alvast deze airconditioner in elke auto die in hun voorraad kwam zodat ze een extra argument hadden in de onderhandeling met klanten: de airconditioner werd tegen kostprijs weggegeven waardoor de klant het idee had goed te onderhandelen. Op de gehele auto was minder korting noodzakelijk dan voorheen en werd er dus meer verdiend aan de auto door de dealer. Dit was echter nooit de intentie van de fabrikant.

Een ander voorbeeld: de verbetering van testprocedures kan leiden tot een betere foutdetectie, waardoor er meer producten worden afgekeurd. Voor het herstellen van deze fouten is productiecapaciteit noodzakelijk. De effectieve productiecapaciteit gaat daarmee (op zijn minst tijdelijk) omlaag en gegeven de druk om toch op tijd te zijn gaat het aantal fouten omhoog. Het gevolg: nog meer afkeur en nog minder capaciteit in de fabriek om goede producten te maken.

 

De boodschap is dat veel van deze individuele acties gedoemd zijn te mislukken, het blijken zgn. fixes that fail (goed bedoelde verbeterinitiatieven maar met een verkeerde uitwerking). De enige manier om  hier goed mee om te gaan is van tevoren na te denken over wat de implicaties zijn van verbetervoorstellen en hoe deze implicaties samenhangen – en dat kost tijd. Maar in de praktijk blijkt dat de tijd besteed aan dit ‘vooraf nadenken’ zeer wel besteed is en veel ellende bespaart. Het in kaart brengen van deze complexiteit met ondersteunende modellen blijkt keer op keer de investering ruimschoots waard te zijn.

Kortom: laat u niet leiden door allerlei tekstboekkreten zoals design for X, total quality management, EOQ of andere drie-letterige afkortingen. Bezint eer ge begint, ofwel: go slow to go fast.

Reageer op dit artikel