blog

Ervaring genoeg? Nooit te veel om te leren

Home

Ervaring genoeg? Nooit te veel om te leren
Nooit te veel om te leren

De medische markt kenmerkt zich door frequente product- en techniekontwikkelingen enerzijds en veelvuldige overnames anderzijds. Een producent van medische producten wist zich al jaren aan te passen aan deze continu veranderende marktomstandigheden.

Door de toenemende diversiteit waren er weliswaar steeds meer VAS-activiteiten nodig om de uniforme producten landspecifiek te maken. En door acquisities nam het aantal artikelnummers, orders en orderregels steeds meer toe. De dc-manager had in de loop der jaren gewoon zijn dc steeds verder uitgebouwd. Ook de organisatie was meegegroeid, evenals het aantal supervisors en administratief ondersteunende functies. Via normgetallen hield men de productiviteit goed in de gaten. En het was deze registratie die een probleem blootlegde: de productiviteit en performance vertoonden een dalende trend. Daar moest men snel iets aan doen.

Men schonk extra aandacht aan people management en motivatietrainingen. Dit terwijl het personeel toch al goed gemotiveerd en uiterst loyaal was. Maar het lukte niet de productiviteit en de kwalitatieve performance van de organisatie te laten groeien.

Welke systemen moesten er dan aan te pas komen om de performance weer de goede kant op te laten gaan? De dc-manager wist het niet. De organisatie had zich altijd mee ontwikkeld met de markt en de techniek; men wist wat er te koop was; problemen waren altijd opgelost en de aanpak was steeds succesvol geweest. En nu bleek de groei ineens een plafond te hebben bereikt waar het bedrijf niet doorheen kon. Waarom werkte de oude remedie voor het oplossen van de dagelijkse problemen ineens niet meer?

Het antwoord is eigenlijk heel eenvoudig: het bedrijf had simpelweg een schaalgrootte bereikt waarbij het roer drastisch om moest. Het probleem oplossen was geen sinecure. Het is immers altijd moeilijk een oude werkwijze, die eerder goed gewerkt heeft, los te laten. Bovendien moet je eerst inzien dat het niet de omstandigheden zijn die het plafond veroorzaken, maar dat het de oude manier is die niet meer werkt.

Bij een algemene, strategische managementopleiding die de dc-manager volgde, werd het hem duidelijk dat er niets anders op zat dan de goede oude remedie te laten vallen. De ontwikkelingsfases die elke groeiende organisatie doormaakt kwamen aan de orde, en het feit dat organisaties soms een herstructurering nodig hebben om een volgende fase in te kunnen gaan. Hierbij kwam aan bod dat aandacht voor performancemetingen soms niet afdoende is, maar dat er speciale aandacht nodig is om de randvoorwaarden goed in te vullen zodat de organisatie de performancegetallen kan halen. Bij de medische producent kwam dat bijvoorbeeld neer op artikelallocatie over de opslaggebieden heen, de werklastbeheersing op de vloer, het releasen van batches en het inplannen van acties.

 

Dit alles hield in dat het voor de producent noodzakelijk was een apart bedrijfsbureau op te zetten. Het bureau zou de procesbewaking gaan regelen en meten. Beleidsmatige keuzes zou men ook overlaten aan het bedrijfsbureau. Op die manier zou de huidige organisatie zich meer kunnen richten op de uitvoering en verwerking van orders, en dat was per slot van rekening ook precies waar de organisatie zeer goed in was.

 

Zo blijkt maar weer eens hoeveel een algemene managementopleiding kan opleveren. Zelfs voor een ervaren dc-manager.

Reageer op dit artikel