Tuinbouwbedrijf transformeert van logistiek naar supply chain management

Een wereldwijd opererend tuinbouwbedrijf heeft in dertien maanden tijd de logistieke organisatie getransformeerd naar een volwaardige supply chain afdeling. Onder leiding van een interim professional van BLMC werken de verschillende afdelingen van productontwikkeling tot verkoop nu nauw samen om de klanten zo goed mogelijk te bedienen. “De ‘change’-component is in deze opdracht uiteindelijk belangrijker geweest dan de supply chain-component.

Het tuinbouwbedrijf met zijn basis in Noord-Holland en productievestigingen in Afrika schakelde BLMC in nadat kort achter elkaar zowel de verkoopmanager als supply chain manager waren vertrokken. BLMC kreeg de opdracht om de supply chain manager tijdelijk te vervangen en dit vakgebied verder te ontwikkelen. Van daadwerkelijk supply chain management was immers nog geen sprake. “Supply chain management omvatte tot dat moment alleen de uitvoering van logistieke activiteiten zoals het verpakken, opslaan en transporteren van producten. Het bedrijf was al bezig geweest met supply chain management, maar wist onvoldoende wat dit vakgebied inhoudt”, vertelt de interim professional die BLMC voor deze opdracht heeft geselecteerd.

De interim professional zag al snel na zijn aantreden dat de verschillende bedrijfsonderdelen weinig samenhang vertoonden. Veel afdelingsmanagers opereerden op eigen initiatief, trokken naar eer en geweten allerlei verantwoordelijkheden naar zich toe en hadden daarvoor hun eigen processen en tools ontwikkeld. “Een voorbeeld was de voormalige verkoopmanager, die had besloten om zelf de afhandeling van orders aan te sturen. Elke afdeling had zijn eigen strategie, die niet was afgestemd op die van andere afdelingen. Een eenduidige bedrijfsstrategie was niet aanwezig, laat staat een supply chain strategie”, constateert de interim professional.

Stress en hectiek
Een voorbeeld is de keten van één van de drie hoofdproducten, waarin geen inzicht bestond in de binnenkomende producten en de vraag van klanten. Het resultaat was dat in de behoefte van klanten niet, te laat of met producten van onvoldoende kwaliteit werd voorzien. Dat zorgde niet alleen voor ontevreden klanten, maar ook voor stress en hectiek op de afdelingen die hun best deden om alle klanten toch nog zo goed mogelijk te beleveren. “De algemeen directeur deed het verzoek om me vooral op deze keten te richten”, stelt de interim professional.

Het begin van een oplossing bestond uit het bijeenbrengen van mensen uit de hele keten in een vergaderzaal. De interim professional heeft iedereen laten vertellen wat hij of zij nu eigenlijk doet. Dat leidde niet automatisch tot een goed gesprek, blikt hij terug. “Veel mensen schoven met de nodige scepsis aan en vonden zo’n sessie tijdverspilling. Door vragen te stellen over de werkwijze en de verantwoordelijkheden van iedereen kwam het gesprek toch op gang en begonnen de mensen ook met elkaar te praten. Ze ontdekten problemen elders in de keten waarvan ze niet op de hoogte waren en die soms met enige afstemming al kunnen worden opgelost. We hebben uiteindelijk een supply chain team opgezet met mensen vanuit verkoop, productie, transport, kwaliteitsbeheer en productmanagement.”

Drie supply chain teams
De aanpak voor deze productgroep is gekopieerd naar de twee andere productgroepen. Het tuinbouwbedrijf beschikt nu over drie supply chain teams die elk van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor de hele keten van een productgroep. Met elk team is een supply chain strategie opgesteld, die is uitgelijnd met de bedrijfsstrategie. “Een eenduidige bedrijfsstrategie was bij de start van de opdracht niet aanwezig. Ik ben in het managementteam blijven hameren op de noodzaak om die snel te ontwikkelen”, aldus de interim professional.

Bij de uitvoering van de strategie kwamen al snel andere problemen aan het licht, zoals de gebrekkige ondersteuning van het ERP-systeem. Het tuinbouwbedrijf heeft alleen de meest noodzakelijke functionaliteit geïmplementeerd, waardoor maar zeer beperkt van de voordelen van een geïntegreerd IT-systeem gebruik werd gemaakt. Het resultaat was dat veel medewerkers Excel inschakelden voor processen die door het ERP-systeem ondersteund kunnen worden. “Er waren twee oplossingen mogelijk: of een geheel nieuw ERP-systeem selecteren en implementeren of het bestaande systeem opnieuw inrichten. We hebben gekozen voor dat laatste, waarvoor de hulp is ingeroepen van een tweede in IT gespecialiseerde interim professional van BLMC.”

Afdelingen opnieuw ingericht
Een ander probleem betrof de operationele organisatie. Op de afdelingen planning en customer service zaten mensen met competenties die ontoereikend waren voor de complexe business waarin het tuinbouwbedrijf actief is. Onder leiding van de interim professional zijn beide afdelingen opnieuw ingericht, waarbij bestaande medewerkers van functie zijn veranderd en nieuwe medewerkers zijn binnengehaald.

“Dat betekent veel gesprekken voeren met mensen om te achterhalen op welke plek zij het beste tot hun recht komen. Eén van de planners is nu verantwoordelijk voor managementinformatie, een andere is shopfloormanager geworden. Aan beide functies hadden we behoefte en beide personen voelen zich daarin thuis.”

Inspirerend en coachend leiderschap
Als leidraad tijdens zijn opdracht heeft de interim professional het SscolP-model van BLMC gebruikt, waarbij de letters staan voor stakeholders, strategie, communicatie, organisatie, leiderschap en psychologie. Als lid van het managementteam is hij in staat geweest om behalve zijn medewerkers ook de andere stakeholders voor zijn aanpak te winnen. Hij heeft de strategievorming hoog op de agenda geplaatst, de communicatie tussen de afdelingen weer op gang gebracht en waar nodig ingegrepen in de organisatie.

Met een inspirerende en coachende leiderschapsstijl heeft hij met name in het begin zijn mensen en de andere MT-leden voor zijn visie en aanpak weten te winnen. “Dat betekent niet alleen mijn verhaal steeds weer opnieuw vertellen, maar ook veel vragen stellen waardoor vanzelf het lampje gaat branden”, aldus de interim professional, die zijn aanpak gekscherend ‘management by stupid questions’ noemt.

Verbeterde mindset en gedrag
Als voorbeeld noemt hij de lange doorlooptijden, bijvoorbeeld van de producten die uit Amerika kwamen en per zeecontainer naar Europa werden getransporteerd. Voordat die producten in Europa verder verwerkt konden worden, moest het tuinbouwbedrijven eerst drie weken wachten op de resultaten van de kwaliteitstest. “Door daar steeds weer vraagtekens bij te plaatsen, ontstaan vanzelf ideeën voor oplossingen. Nu laten we een paar monsters met het vliegtuig naar Europa vliegen, zodat we de kwaliteit al kunnen testen terwijl de producten nog op zee zijn.”

Terugblikkend noemt de interim manager de ‘change’-component van zijn opdracht belangrijker dan de supply chain-component, waarbij de P van psychologie een belangrijke rol heeft gespeeld. “Het belangrijkste resultaat is dat de mindset en het gedrag van de mensen is veranderd. Mensen waren negatief en zetten hun hakken in het zand. Door te werken in supply chain teams zien ze dat het ook anders kan en wat met samenwerking kan worden bereikt. Daardoor is een vliegwiel op gang gekomen.”

Van een 2 naar een 7
Na een interim opdracht van dertien maanden is veel bereikt. Er heerst meer rust, duidelijkheid en harmonie in de organisatie. De medewerkers zitten beter op hun plek, zijn bevestigd in hun verantwoordelijkheden en kijken over de muren van hun afdelingen heen. Niettemin staat het tuinbouwbedrijf op het gebied van supply chain management nog niet helemaal waar het zijn moet. “Op een schaal van 1 tot 10 zijn we in iets meer dan een jaar tijd van een 2 naar een 7 gegroeid. De organisatie staat nu op de rails, de mindset is sterk verbeterd en er zijn flinke stappen vooruit gezet, maar het bedrijf zal zich de komende jaren nog verder moeten ontwikkelen.”