blog

Leidinggeven in logistiek: bezint eer gij begint

carrière & mensen

Het blijkt dat de branche waarin een manager werkt wel degelijk van grote invloed is op welke leiderschapstijl en -rol het meest effectief zal zijn. Wat kan een logistiek manager hiermee? Lees het expertartikel van Roland Slegers en Pieter Keeris.

Leidinggeven in logistiek: bezint eer gij begint

Doorgaans zit er een spanning tussen de analytisch sterke en procesmatig georiënteerde supply chain en logistiek manager en de diverse omgevingen (contexten en situaties), waar een diversiteit aan belanghebbenden, zoals: klanten, leveranciers, overheden, managementteams, leidinggevenden en de vaak vele medewerkers, een rol spelen. De logistieke en supply chain industrie is tevens complexer geworden.

Hierbij is het van belang dat de manager die in de contexten supply chain en logistiek werkt ook om kan gaan met deze diversiteit aan complexe contexten en situaties en hierin ‘de goede dingen’ kan doen. Het is interessant om meer inzicht te krijgen in leiderschapsstijlen en -rollen en de toepassing daarvan in de logistiek en supply chain industrie. Want met beter inzicht van de diversiteit in deze variabelen, kan de van huis uit pragmatisch ingestelde logisticus zijn voordeel doen in de diverse omstandigheden waarin zij/hij zich bevindt.

Roland Slegers en Pieter Keeris van LeiderschapsDNA onderzochten dit fenomeen en beschrijven het onderzoek en de resultaten in het boek ‘Het DNA van de Logistieke Kameleon’. In dit artikel gaan we wat dieper in op het landschap van leiderschapsstijlen, – rollen en de kwadranten.

Vier constructen

Er zijn vier belangrijke constructen meegenomen in het onderzoek: Logistiek & Supply Chain (sociale context), Performance, Situaties, en Leiderschap. Hiermee hebben wij op basis van het CVF-model (Cameron en Quinn, 1999) en het model voor verandersituaties (Ten Have, 2010) onderzocht welke leiderschapstijlen, kwadranten en rollen in de logistieke en supply chain branche een positieve invloed hebben op de performance. Tevens werd in het onderzoek het model van Ten Have voor het eerst gevalideerd.

Leiderschapsrollen en -stijlen

Hersey & Blanchard hebben verschillende modellen en theorieën van leiderschap beoordeeld. Zij beweren dat er geen sprake is van een ‘een beste’ stijl van leiderschap. Ze geven aan dat succesvolle en effectieve leiders de stijl van leiding aanpassen aan de context/situatie. Dit model onderscheidt vier stijlen van situationeel leidinggeven (zie figuur hieronder Leiderschap stijlen Hersey & Blanchard).

 

  • S1: instrueren (veel  taakgericht en weinig relatiegericht);
  • S2: consulteren (veel taakgericht en sterk relatiegericht);
  • S3: participeren (weinig taakgericht en sterk relatiegericht);
  • S4: delegeren (weinig taakgericht en weinig relatiegericht).

Stijlflexibiliteit wordt gedefinieerd als de mate waarin je in staat bent verschillende stijlen van leidinggeven te hanteren. Dit staat los van de vraag of deze stijlen wel effectief zijn. Stijleffectiviteit wordt gedefinieerd als de mate waarin je in staat bent in een bepaalde situatie ook de meest adequate/effectieve stijl te hanteren.

 

Door het dynamische kenmerk van de logistieke sector is er niet één leiderschapsstijl welke altijd succesvol zal zijn. Belangrijk is om de stijl aan te passen aan de mate waarin de benodigde competenties bij medewerkers/teams aanwezig zijn en in welke mate ze betrokken zijn zoals de theorie van Hersey & Blanchart weergeeft in het figuur hierboven.

De beschreven leiderschapsstijlen suggereren dat een leider in staat moet zijn om zowel te sturen, te motiveren als te inspireren. Om dat te bereiken, moeten leiders verschillende kernwaarden bezitten ofwel in staat zijn om te schakelen tussen verschillende stijlen. Deze waarden kunnen worden gezien als kerncompetenties van een (organisatie-) cultuur, waartussen gevarieerd kan worden. Het is de brug tussen de emoties en rationeel denken (op basis van informatie) die een individu stimuleert om activiteiten te ontplooien.

 

Binnen organisaties zijn deze kerncompetenties de meest effectieve en ‘stabiele’ krachten, die de performance van de organisatie en strategisch succes kunnen beïnvloeden. Deze kerncompetenties kunnen veranderen door interne en externe invloeden, zoals trainingen of een nieuw overheidsbeleid.

Om deze (organisatorische) kerncompetenties te meten en te onderzoeken is in dit onderzoek gekozen voor het ‘Competing Values ​​Framework’ (CVF). Het concurrerende waarden model (CVF) geeft vier leiderschapskwadranten weer, verdeeld over acht verschillende leiderschapsrollen, die een leider kan bezitten of gebruiken binnen verschillende situaties, zie figuur hieronder. In het model is te zien dat de rollen zijn verdeeld in twee leiderschapsstijlen: ‘transformationeel’ en ‘transactioneel’ leiderschap.

Het CVF-model

Het CVF-model richt zich op de tegenstrijdigheden, die nauw verbonden zijn met organisatorische omgevingen en de complexiteit van het maken van beslissingen tijdens kritische situaties. Het omvat een scala van leidinggevende functionaliteiten die zich onderscheiden door de situationele mogelijkheden. Het CVF toont naast de vier leiderschapskwadranten, per kwadrant twee leiderschapsrollen.

Het ‘human relations’ kwadrant bestaat uit de ‘facilitator’ en ‘mentor’ rollen, die gericht zijn op het genereren van gemotiveerde arbeidskrachten, zowel gedreven door inzet als betrokkenheid. Het ‘open systems’ kwadrant bezit zowel de ‘innovator’ als de ‘broker’ rol, welke samen een beroep doen op de creativiteit en communicatieve vaardigheden van leiders, om veranderingen te genereren en de middelen om deze veranderingen te behalen, te verwerven. De ‘monitor’ en ‘coördinator’ rol behoren tot het ‘internal process’ kwadrant en zijn relevant voor systeem integraties en project management vaardigheden. Het laatste kwadrant, ‘rational goal’ bestaat uit de ‘director’ en ‘producer’ rol, en is gericht op het bereiken van doelen.

Opvallend is dat er slechts een beperkt aantal leiderschap rollen zijn welke een significant positief effect op de performance hebben. Enkel de ‘rational goal’, ‘open systems’ en de ‘human relations’ leiderschapskwadranten met bijbehorende ‘mentor’, ‘broker’ en ‘director’ rollen hebben een significant positieve invloed in bepaalde (verander)situaties. De overige 5 rollen uit het CVF-model geven geen enkel significant modererend positief effect op (verander) situaties. Dit zijn de ‘facilitator’, ‘innovator’, ‘producer’, ‘coordinator’ en ‘monitor’ rollen.

Ook is naar boven gekomen dat, wanneer men in een stabiele situatie leiding geeft de focus ligt op efficiency en doelmatigheid en hierbij de ‘broker’ rol de een positieve invloed op de performance heeft.

Alle branches gebruiken een combinatie van leiderschapsstijlen voor specifieke situaties en willen allen graag meer ‘transformationeel’ leiderschap nastreven. Echter bepaalde stijlen, rollen en kwadranten zijn in de ene branche in een bepaalde situatie effectiever dan in de andere branche. Er zal altijd één stijl het meest dominant zijn in een bepaalde branche. Het blijkt dus dat de sociale context (lees in dit geval ‘de branche’ en daarbij de situatie) wel degelijk van grote invloed is op welke leiderschapstijl, kwadrant- en rol het meest effectief zal zijn.

Om de leider/manager hiermee te helpen is er een tool ontwikkeld welke beschreven wordt in het boek ‘Het DNA van de Logistieke Kameleon’. Met behulp van dit boek en de management tool kunnen leiders in de logistiek en supply chain zich beter voor bereiden op veranderingen dan wel effectiever worden in een stabiele omgeving.

Resultaten ‘Het DNA van de Logistieke Kameleon’

 

.

Reageer op dit artikel