blog

Focus op bezettingsgraad: nagel aan logistieke doodskist

carrière & mensen

Focus op bezettingsgraad: nagel aan logistieke doodskist

In tijden van crisis staan kostenbesparingen hoog op de prioriteitenlijstje van organisaties en de logistiek doet daar volop aan mee. Sterker nog, logistici profileren zich graag als de kampioenen van de efficiency en kostenminimalisatie. Maar we vergeten soms de belangrijkste lessen, vindt Jack van der Veen.

Nu in tijden van crisis de marges steeds meer onder druk staan, zijn vele organisaties bezig met kostenreductie. Reorganisaties zijn aan de orde van de dag, het gaat om rationalisatie, het moet ‘Lean en mean’, niet-essentiële bedrijfsactiviteiten worden afgestoten of uitbesteed, het vet moet van de botten en we moeten allemaal een stapje extra doen. Berichten hierover zijn, ook in de logistieke wereld, aan de orde van de dag. Zo waren er recentelijk de nodige arbeidsconflicten in de diverse distributieorganisaties, mede door de opvoering van de (gepercipieerde) druk op werknemers, denk aan Zalando, Albert Heijn, V&D, Jumbo en Post NL. In het vervoer was het nodige te doen over de (te laag geachte) beladingsgraad van vrachtwagens.

Resource utilization

Opvallend in de manier waarop organisaties zoeken naar bezuinigingen, is dat er vaak een sterke focus ligt op het verhogen van de bezettingsgraad van de resources (productiemiddelen zoals de medewerkers, de machines, de vrachtwagens, en dergelijke). Hierbij is bezettingsgraad gedefinieerd als de capaciteit van de resource die daadwerkelijk wordt gebruikt gedeeld door de capaciteit die beschikbaar is. In het traditionele management-denken geldt dat door een 100 procent bezettingsgraad na te streven er verspillingen worden gereduceerd zodat de gewenste bezuinigingen kunnen worden gerealiseerd.

Middel erger dan de kwaal

Hoe voor de hand liggend streven naar volledige bezettingsgraad ook lijkt, het leidt ook dikwijls tot onwenselijke situaties; niet zelden is het middel erger dan de kwaal. Wie zijn mensen blijft opjagen creëert veel stress en op lange termijn is dat contraproductief. Anders gezegd, preventief onderhoud is nodig om op lange termijn de resources goed in te kunnen blijven zetten. Lage kosten zijn mooi, maar is lang niet in elke situatie de primaire wens bij de klanten van de organisatie. Als klanten specifieke eisen en wensen hebben, waarop flexibel en snel gereageerd moet worden dan helpt het niet dat we wel al zo volgepland zijn dat we daar eigenlijk geen tijd voor kunnen vrijmaken. Sterker nog, productiesystemen zitten zo in elkaar dat zodra er variabiliteit zit in de klantvraag en/of in de verwerkingstijd van de resource, een hoge bezettingsgraad leidt tot een explosie van wachttijden en voorraden. Dit wordt allemaal nog erger als er meerdere stappen in een afhankelijk serieel productieproces zijn (hetgeen in interne en externe keten bijna per definitie het geval is).

Oud nieuws

Dat het focussen op bezettingsgraad desastreus kan uitpakken is helemaal niets nieuws. Zo’n dertig jaar geleden (‘The Goal’ stamt uit 1984) was Goldratt al mordicus tegen resource optimalisatie van de niet-bottlenecks (‘an hour gained on a non-bottleneck is a mirage’) en hij pleite voor een systeemaanpak in plaats van een optimalisatie van resources (‘balance flow, not capacity’). Wijze lessen die hun weg naar alle logistieke leerboeken hebben gevonden.

Doel en middel

Zelfs als hoge bezettingsgraad wel het doel is, kan het zo zijn dat het al te sterk daarop focussen niet leidt tot het gewenste resultaat. In het prachtige boek ‘This is Lean: resolving the efficiency paradox’ schetsen Åhlström & Modig de gewenste aanpak. Ze maken een onderscheid tussen resource efficiency (hetgeen overeenkomt met bezettingsgraad) en ‘flow efficiency’; de tijd dat er daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd aan een product gedeeld door de totale doorlooptijd van dat product. Een organisatie streeft zowel naar 100% resource efficiency als naar 100% flow efficiency (dus nul wachttijden). Aangezien vrijwel geen enkele organisatie in de ideale situatie verkeerd, is een relevante vraag naar welke van de twee efficiënties in eerste instantie de voorkeur moet uitgaan. De Zweedse auteurs pleiten in de beste traditie van de Lean methodiek voor de route waarbij de aandacht uitgaat naar de verbetering van de flow efficiency. De achterliggende argumentatie is dat als je de flow efficiëntie verbeterd, er de nodige aandacht zal zijn voor verbeteringen waarmee als een gewenste bijwerking automatisch ook de resource efficiency verhoogd wordt; simpelweg omdat je er voor wil zorgen dat je ook de ‘goede dingen’ doet. Kortom, hier geldt het aloude adagium: ‘if you focus on cost you drive out quality; if you focus on quality you drive out cost’.

Nieuwe omstandigheden vragen een andere aanpak

Juist in de huidige tijd is het denken in resource efficiency steeds minder relevant. Resource utilization leidt zelden tot een strategie waarmee je duurzaam kan onderscheiden. In de moderne tijd vragen we hoofd, hart en handen van alle mensen in de organisatie en dus niet alleen hun productiecapaciteit. Klanten vragen steeds meer flexibiliteit, snelheid en persoonlijke aandacht en dat past slecht bij een organisatie die is gericht op resource optimalisatie. In situaties waar innovatie en creativiteit belangrijk zijn moet je mensen de ruimte geven; iemand die druk-druk-druk is komt zelden tot echt innovatieve oplossingen. Ketens worden steeds langer en complexer en vragen daarom toenemend om een systeemaanpak.

Waan van de dag

Logistici kennen als geen ander de gevaren van te veel focus op bezettingsgraad. Hopelijk weten wij het traditionele korte-termijn hokjesdenkende management met onze sterke argumenten te overtuigen dat resource efficiency lang niet zo mooi is als het lijkt. Mochten we desondanks toch meegaan met deze waan van de dag, dan verloochenen we onszelf en zijn we bezig met het graven van ons eigen graf. Of denkt u hier anders over?

Reageer op dit artikel